1994年凱文.凱利其神作《失控》裏驗式提出了“分佈式活系統”概念，他説 “ 每個系統組織上都彙集了許多(數千計)自治成員。”自治” 意味着每個成員內部規則以及其處局部環境狀況而各自做出反應。這服從來自中心命令，或整體環境做出步調反應截然不同。” (第二章 蜂羣思維，2.6 羣集利弊)受了這個理論啓發，張瑞敏提出了“管理無邊界，企業無領導，企業變成自治組織。
不過，如何從概念到落地，大家沒有想。如果組織中沒有了層級，沒有了領導，沒有了規則，那是一個組織嗎?而我們人力資源經理要失業了。
凱文.凱利“分佈式活系統”中是沒有指揮官(CEO)，或者説CEO只是一個象徵存在(如蜂巢中蜂王)，每一個成員高度自治，依靠其周邊局部環境狀況而各自做出反應。
去中心化帶來另一個影響是組織中話語權分散。傳統上一個企業總有一些職能部門另一些有話語權，比如銷售總比行政老總有話語權，原因是這個部門處於企業價值鏈核心(如產品研發)，或者接近企業價值變現(如銷售)。
未來趨勢是話語權地掌握每一個個體手中，依靠個體影響力去掌握資源。
套用人力資源管理上，我們是否可以這樣認為，人力資源管理目標是員工，包括前員工，和目標候選人，於他們親朋好友，和所有和公司有所接觸人，儘管他們公司上班，不為公司創造價值，但他們是利益相關者。客户他們中間產生，員工他們那裏帶來，因此服務這些人(儘管是免費服務)是，是關。
一點，做好候選人體驗，做好離職人員管理，做好家庭日，是關有價值活動，因為他們能夠幫助你吸引來員工，激勵現在員工，是有回報。
而人力資源管理領域，我們一方面教導一線業務領導，提供員工績效反饋要及時，獎勵要on- the-spot，錯要及時糾正，但機制和實際操作上，我們一年一次(或兩次)績效評估系統 來收集正式員工表現反饋，獎勵上，表現員工不能夠得到及時提升，決定懲處時， 需要層層審批，害怕出錯。
沒有反饋，沒有座標，個體自治無法實現。
最近我們公司討論有沒有做員工敬業度調查，因為每年(或每兩年)做一次這樣調查， 調查過程佔據了大部分精力，而得出結論往往是假大空，無法落地執行。我們可能需要這樣調查：目標羣體、目的，設計頻度問卷，實施和總結。我們應該拋棄做調查問卷這種古老形式。
未來，運用大數據技術，企業於某個業務部門某一時間節點銷售情況是可以“預見”，如果預見到銷售情況不符合目標要求，可以及時做出戰略部署，增加資源。而如果預見到某個工作人員個人績效會下滑，你可以及時“挑出”有問題員工，開展人力資源輔導工作。體育賽場上，教練員運用數據分析方法球員場上發揮做出預見，狀態時候派他上場，而狀態下滑時候及時調整人員。
可穿戴設備流行起來，數據收集和演算個體之間進行時候，這種智能“預見”系統能夠幫助系統內個體進行自我搭配，依靠“教練員”指揮，組成優的項目團隊，以利於“自治”式解決問題。
規則帶來秩序，但愛使人們。很多企業現在端重視領導力發掘和培養，因為他們發現，靠制度和規則來管理只能解決常規性問題，而只有依靠領導力，團隊成員才能夠激情澎湃地發揮各自潛能。
美。節奏移動互聯世界裏，產品需要功能大而全，產品線需要上下游覆蓋，擁有一個殺手級產品或功能往往能脱穎而出。
一款智能手機，往往70%功能是常用，一個系列產品，往往只有一兩個品類是暢銷，企業家們開始研究如何做單品，學蘋果，學小米，講究一招制勝。
極簡主義管理者提出了決策要求。如果無法一堆備選方案中挑出一個方案 ，方法是幾個方案做，實際結果來檢驗。而義會要求實現做出選擇，拋棄那些對用户方案，使用户感受到美。
回到人力資源管理，作為管理者，我們有沒有信息過載?我們建立各種流程，設立各種檢測指標，繪製各種報表，各種KPI去考核員工績效表現，但面這些數據，有多少能地幫助人事決策?而我們員工，有那一個能夠公司規章制度背全?
前面第四點“自我學習”裏提到了如何利用數據未來行為進行預測。而實現第六點義，這裏要談是如何使用數據輔助決策過程。
舉個栗子，你見到一位優秀候選人，大家喜歡，但是他要價比預算高，過目前團隊中績效團員，怎麼辦?情況下，企業會放棄這位候選人，因為怕影響內部，而企業決策主要看闆。是這樣嗎?
”什麼人該招“”什麼人該走“”什麼人可用“，人力資源部門能體現自身專業價值這三件事上，我們HR往往沒能發揮應有作用。面試時覺得某個管候選人不行，但他簡歷，闆感覺喜，我們説出具體憂慮來，只能説：感覺溝通不是，文化匹配，可能下屬培養重視不夠。闆會採信你建議嗎?我們很多時候是“瞎子吃餛飩，心裏有數”，但無法和闆溝通，無法説服老闆，什麼，因為沒有客觀數據。
是達到既定期望，尖叫是喜出望外。你期望得到1萬元獎金，而我你1萬2千元，於是你尖叫，會跳着腳你家人朋友分享你，這用户體驗，這才能產生口碑營銷和病毒傳播。
作為一個產品總監，面臨團隊，如果你管理方式有問題，團隊乃至整個公司是一件災難。所以，今天我們來聊聊產品總監團隊管理問題遊戲化團隊管理方式——遊戲什麼能夠讓人上癮？
我們知道一個數據，90%企業會創業三年內倒閉。
而只要一個可收益商業模式，養活一個企業團隊是三年以上是沒有任何問題。
老西看過多企業初創時候，有開頭，然而卻只是出道即巔峯，然後一年不如一年，所謂：“一首牌，打”如此。
事實上，一個企業到了第三年，問題不是競爭手或是風口，而是管理能力是否足以支持持續擴大團隊。
是作為一個產品總監，面臨團隊，如果你管理方式有問題，團隊乃至整個公司是一件災難。
所以，今天我們來聊聊：產品總監團隊管理問題遊戲化團隊管理方式——遊戲什麼能夠讓人上癮？
我們知道，遊戲其實本質是是不斷消化人精力和體力過程，但是我們會感覺到痛苦，是事後生理。而工作和學習這些明明是幫助我們現實生活，會讓我們整個過程感受到痛苦。
產品設計角度，如果我們能夠解決這中間矛盾，那麼這一個產品。即：是否有辦法使工作變得讓人上癮？
所以，我們看看遊戲設計過程中四個核心機制：目標、規則、反饋系統、參與。
以上這四個機制，是所有遊戲讓人上癮核心條件，説，我們某一遊戲上癮時，對象並非是這個遊戲本身，而是這個遊戲這四個機制設計。
那麼知道了核心理論，我們拆解看看這四個機制產品團隊管理上結合。
説到目標，應該是作為一個產品人熟悉關鍵字，一個合格產品是每一個時刻所有人解釋目標是什麼。
如果你需求文檔中，寫了需求和設計，而完全看不到目標字眼話，那麼你自我審查一下了。而作為產品總監面臨整個團隊時候，我們需要思考：產品目標是什麼，這個團隊目標是什麼？
事實上，和許多產品團隊接觸下來，發現很多產品人團隊解釋目標時，其實並不是合格。
舉個例子：大家加油幹，我們這個產品今年目標是達到100萬DAU，實現1000萬充值。
這是一個目標麼，SMART原則，有數字、可衡量、有關聯性、有時間這樣看着算是一個標準目標。
但，它是一個目標嗎？別人聽上去激勵人心。
老西看來，上市不算什麼了不起目標，上市無非是為了錢，團隊員工來説，錢到哪可以。
從另外一個角度，上市、盈利應該是實現遠大目標路上一個過程。
像《銀河補習班》裏爸爸兒子説：考上清華北大，然後呢？上大學只是過程，並不是目標。
我們需要分清過程目標，數字很多時候只是過程，不是目標。過程目標錯誤認知，導致我們行為變形
團隊管理上，合格目標是要激勵人心，而不是幾個KPI數字。
超級瑪麗大家熟悉了，我們仔細回顧一下，玩這個遊戲時，我們和主角目標是什麼？是打敗BOSS嗎？是每個關卡得多少分嗎？
，超級瑪麗目標是：“救到公主”。
打敗BOSS只是一個過程！這像我們和競爭手進行作戰時是，打敗競爭手只是過程，不是我們目標！如果只是停留數字上，短期有效果，但可能會導致長期行為變形。
分清目標過程，是老西希望所有產品人能夠記住。
如圖，這是老西收集來各企業願景或使命。這裏面有各位公司願景。
大家會發現一個現象，這些願景/使命，本質上有些相似，是且社會責任或直指某一社會問題。
前面説到，目標讓我們知道方向和使命，是一切讓人們遊戲過程中初動能，目標能夠激發人們內心驅動力。
所以，面向團隊解釋目標時，我們需要思考，它是否足夠激勵人心，足夠，或是足夠解決某一個社會問題。
遊戲世界中，規則是於限制用户行為，幫助達到公平性來激發玩家挑戰動力關鍵。而團隊管理中，規則是幫助我們實現公平性關鍵方式之一。
如果沒有統一規則，我們可以想象一下：一羣人一起打籃球，有一個人可以抱着球跑，拿不到球時場外可以他補一個球。而且不管他投投進加分。
那這個遊戲有人玩嗎？同樣我們團隊管理中要設定統一規則，但這個規則，不能只是負責人一個人設定了要求，大家遵守。
延伸閱讀…
而是討論、定一些結果，這個規則不用多，只要能工作中幫助實現目標。
比如，老西團隊中推廣“任務點”這個規則。
任務點是團隊評估一個功能價值，這個價值來源於開發的複雜程度、優先級，我們可以一個複雜程度需要4個時於1個任務點。
這個是一個統一規則。然而事實上，有人可以因為效率高，團隊評估出來2個任務點任務，他半天完成了，那麼他有可能一天拿到了3-4個任務點。有夥伴通過加班一天完成了3-4個任務點。有一些夥伴可能會議多、效率，一天可能1個任務點拿不到。
但規則是統一，這個任務點獲得情況會每天所有人看得見地方。同時，會這個地方直接公開每個月我們自己承諾任務點目標
通過一段時間證明，這樣規則出來後，因為並不是限制大家工作，反而激發了大家去完成承諾激情，後續一段時間裏，大家能夠跟進比，去找影響大家獲得任務點阻礙。
改進工作效率，後團隊效率提升，獲得了評。後成為了團隊衡量數據之一。
所以，每大家説到規則小心翼翼、嗤之以鼻時候，是我們規則變成了約束條件。那麼一個規則建立有以下條件：
一個團隊中，規則建立是，是遊戲化組織關鍵之一，它能夠幫助團隊進一步實現扁平化。
我們做遊戲產品設計時候，會花很多時間精力去考慮，用户每個行為對應產生反饋是什麼，畫面效果、聲音效果、以及反饋間隔、頻率。
什麼要這樣設計呢？因為生物有一種生理性本能，持續反饋會產生亢奮感。
我們嗑瓜子會不自覺無法停下，玩遊戲會興奮不知是因為這個本能。
這什麼設計者要讓我們玩遊戲時打怪會升級，而且每打怪一下會應產生音效、動畫。每打一個BOSS會獲得經驗，有可能會爆出裝備原因。
那什麼學習、工作會持續呢？這是因為學習、工作無法我們帶來即使反饋，他們成果是滯後性。
我們拼命學習、工作了一天，我們並會馬上感受到什麼反饋，要很久很久後才能收穫一個成果。
而嗑瓜子這個過程，我上一秒磕，下一秒馬上有果仁反饋我。儘管量微小，但足以激發我們本能反應。所以人們玩遊戲上癮，而學習、工作感覺到。
這老西要説，如何團隊工作中設計：即時反饋。
那説完了即時反饋誤區，我們看看即時反饋技巧：
基於以上技巧，老西內部執行一些即時反饋激勵，例如，每個人定製屬獎牌，一次儀式感宣告。
當看到大家獲得獎勵事，走路帶風樣子。老西可以預言，未來團隊管理學中，即時反饋會成為一門學科。
沒有人會在槍頂着腦門脅迫下感受到遊戲，沒有一個遊戲是可以大家來玩而收到歡迎。
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前面這些基礎上，有一個前提，是我們遊戲設計倫理門檻，那參與。
即便，我們做了目標、有統一規則、設計了反饋系統。但這一切如果不是成員參與，那麼效果大打折扣、
有人説，你這不是瞎説麼，如果工作中安排要看員工臉色安排，那管理怎麼做？
是，老西進行遊戲化變革中，困難實現成員參與。問題於團隊成員，而上層。
其次，“公司是一個社會系統”，有其業務發展“意識”，而企業員工有其自身“意識”。這兩者間意識交融，是組織目標和每個人目標期望不一致時候，會帶來複雜性（而這種複雜性會出現）。管理，能夠讓企業闆和員工“上下同欲”，大家一起實意客户滿意客户帶來價值而努力、研發自己產品（用户體驗及好用功能，解決用户痛點），從而獲得自己想要回報未來；相反，有可能讓某些員工覺得，“… 這只是一份工作而已… ”， “…這個問題關我啥事…，我不管，…”，“目標做這個，但我知道啥是要這麼做，這我有啥處，這樣吧，…”。
因此，我想這裏需要是管理方法和文化，於技術團隊“技術管理”，是需要。但無論怎樣，本質上於組織和人來説，可以概括那麼幾點：
– 於員工來説，需要你行為符合研發團隊文化並完成組織業務發展目標。正如技術團隊研發文化所講，需要你來適配組織發展需要：
– 於組織來説，需要變革，通過予新機會來適配員工發展需要，進而獲得組織發展。有員工不想做螺絲釘，希望能夠有成長、參與感、獲得感和認可度。
因此，只有兩方面達成共識，調整，彼此促進，將“事”才能推向層面。不然話，結果動出局或者主動離開。
公司中，每個人會屬於一個團隊。有同級員工，下屬，有闆。這組成了一個“場”。這個“場”中，需要團隊成員協作努力，去推動“事”發展。
面這些“事”時候，你是否能識出這些“事”邊界、機會、複雜度在哪裏，以及需要什麼樣人、什麼樣方法去辦。這一點要認清。
其次，是識別人。上面那個圓環組成人，其中他們有可能既是管理者是員工。之所以是一個環，意思是這些團隊內員工彼此之間應該具有“連接”屬性且，並“技術管理”這個催化劑下，增強連接（人人，“事”人），如：
– 目標（多目標）下，人員（幾個人）共同努力協作完成目標連接屬性；
– 彼此間相互理解，能夠胸襟開闊，能夠發現彼此間成員身上優點（可學習處）、能力和特點，形成共同努力提升自己能力水平及價值比拼連接屬性；
那如何推動這個這些“連接屬性”，彼此促進，後推動事情，同時場中“人”能夠成長，發揮價值呢？
薪水之外，可以驅動團隊成員努力上進是什麼呢？得到“劉潤老師”講概念 — “結構性張力”，講透徹，即成員想要改善（改善自己和“事”）“期望”（差距）。 管理者，需要能夠構建一個“結構”，讓成員這個結構中，通過獲取資源，地努力達成“期望”，有時要地幫助成員，改變“結構”，增強“迴路”抵消“調節迴路”帶來影響。來説，
，肯定員工能力價值，同時設置榜樣，設置“期望”，並通過放權，給予負責某些事情機會（下放權力），給“種子”成員放到核心位置，讓成員“事”完成變成自己“期望”，讓他成為發動機；
其次，員工推動“飛輪”旋轉時候，管理者需要能構建改善“調節迴路”機制、流程或者制度。比如，“技術方案腦暴討論會”、“目標討論會”，“One-on-One Talk”，及時發現問題、糾、調整，及時給予正面認可和反饋，幫助員工一起推動問題解決，保護原始那份“期望”。另外，需要沉澱工具、沉澱項目管理方法、沉澱系統設計開發方法，讓員工能基於部分過去經驗做事，減輕實現“期望”阻力；
作為一名產品經理，開發出客户需要產品功能，並投入市場，這一個軟件產品來説是，是困難。一套產品管理流程規範可以整體上地提升一個團隊工作效率和產品質量，推進產品開發。
產品管理（Product Management），是企業某一部分（可能是產品、產品線、服務、品牌、細分）視為一個擬公司做企業管理，目標是要實現長期顧客滿意及競爭優勢。產品管理是產品交付條件，是產品經理公司複雜環境下計劃推進、落地軟件開發，並高質量完成任務關鍵環節。
進行產品管理過程中，能項目過程進行監控，實現可視化，需要輔助相關工具來進行，這便是所謂產品管理工具。作為一個合格產品管理工具，它具備以下功能要素：
創建客户反饋渠道，與用户直接溝通儘可能用户場景。
進行統一需求池管理，管理者從全局角度洞察用户需求和管理。
一個產品管理工具幫助產品經理初期項目計劃到軟件開發時間、管理、資源分配，到產品測試、落地實施，貫穿整個產品生命週期，幫助進行變更管理和監督，能同時開發多個項目。
推薦一款免費好用產品管理工具——BoardMix博思在線協作白板，通過使用在線白板繪圖功能進行素描、説和構思，從添加形狀、箋和圖表，到原始概念或想法變為現實。從空白畫布開始工作，或BoardMix博思在線白板模板庫中尋找，其中包括頭腦風暴、流程圖、用户體驗地圖、思維導圖、魚骨圖，在線白板工具幫助產品經理、地做好創意管理和產品管理工作。
大多數開發團隊分佈多個站點，包括遠程工作人員，這使得每個人聚集同一物理位置變得困難或可能。
基於雲端的產品管理軟件——BoardMix博思在線協作白板提供了多人協作、在線功能，支持多人打開、內容、多人在線評論回覆、在線會議（支持騰迅會議、釘釘會議多款會議軟件）功能，可以讓你團隊世界任何地方訪問、和協作共享文檔，其中包括產品經理常用工作流程、看板、燃盡圖、時間表、報告。這使整個團隊能夠及時瞭解當前產品開發狀態、進度和目標，讓團隊成員可以鬆地捕捉想法並交流想法。
產品管理工具——BoardMix博思在線協作白板可以鬆進行產品開發日程管理，例如於閲讀和理解甘特圖、項目計劃表、時間軸，所有圖表有內置模板，可一鍵免費使用。BoardMix博思在線協作白板模板中心於一個線上雲端共享資源庫，每一位團隊成員可以需要進行參考和使用。
而且，時間表是，所有人可以編輯同一份文檔，每個人編輯內容給其他團隊成員。產品經理可以使用BoardMix博思在線白板進行線上頭腦風暴，團隊成員可以一個透明、開放、環境中一起白板上集思廣益，輸出質量產品迭代內容。
客户視頻會議中，通過使用BoardMix博思在線白板，你可以讓客户訪問圖表和其他文檔，以便他們鬆地查看團隊，即使是遠程項目演示可以鬆完成。
其內置有視頻通話、演示、思維導圖、評論實用功能，點擊白板右上角工具欄遠程演示鈕，開啓所有成員觀看文檔演示過程，還支持激光筆畫重點，配合視頻/語音通話，完全可以實現媲美面對面演講效果，做到溝通，溝通可以提高客户意度。
產品管理中正工具組合有助於實現持續改進、優質產品和開發週期，確保、地完成產品發佈。