廣義人力資源戰略規劃是指組織發展戰略、目標及組織內外環境變化，預測未來組織任務和環境組織要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源過程。
狹義人力資源戰略規劃是指可能人員需求、供給情況作出預測，並此儲備或減少相應人力資源。
於“戰略”含義，該詞引用到企業管理學各個領域，並且受到了前所未有關註。美國哈佛商學院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略本質上講，是要通過一種模式，企業目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己戰略屬性和競爭優勢，確定環境化，以便較地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它一個組織主要目的、政策活動順序結合成一個整體。從管理學家定義中，我們可以認識到，戰略是一種計劃或模式，組織目標服務，要解決問題。因此，人力資源戰略規劃是組織人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態問題，同時，它包含了一系列計劃，反映了一系列行動。
戰略具有總體性、系統性、遠性、指導性、競爭性、現實性特點，導致了人力資源戰略規劃人力資源規劃全面、更系統、。因此，人力資源戰略規劃著眼於長期規劃，兼顧中期規劃、短期規劃；人力資源戰略規劃著眼於企業總體人力資源規劃，兼顧部門人力資源規劃、某項任務人力資源規劃；人力資源戰略規劃著眼於戰略性人力資源規劃，兼顧戰術性人力資源規劃。
許多學者人力資源戰略規劃內容進行了劃分，幾項內容上劃分大體，但另幾項內容劃分存在著許多區別，如劃分內容上區別、表述上差異。認識人力資源戰略規劃重點和兼顧內容，有利於認清各項內容主次、結構和作用，以上認識基礎上，結合目前主流劃分方式，人力資源戰略規劃內容可分成七個子規劃：
1．外部人員補充規劃：指組織內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃地吸收外部人員，從而組織中長期內可能產生職位加以補充規劃；
2．內部人員流動規劃：指組織內外環境變化和發展戰略，通過有計劃組織內部人員流動，實現未來職位上配置內部人員規劃；
3．退休解聘規劃：指內外環境變化和組織發展戰略，通過有計劃有讓達退休標準人員和不合格人員離開組織，從而使組織人員結構更化、合理規劃；
4．職業生涯規劃：指組織組織內外環境變化和組織發展戰略引導員工職業發展方向，員工個人能力、興趣、個性和可能機會制定個人職業發展計劃，從而組織可系統安排內部員工職業發展規劃；
5．培訓開發計劃：指組織內外環境變化和組織發展戰略，考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位規劃；
6．薪酬激勵規劃：指組織內外環境變化和組織發展戰略，使員工結構保持一個水平，提高員工工作績效，激發員工工作熱情，制定一系列薪酬激勵政策規劃；
7．組織文化規劃：指組織內外環境變化和組織發展戰備需要，完善組織積累形成組織文化，使其未來能地引導和激勵員工，從而組織提供人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是人力資源工作起點，是企業人事行動指南和工作綱領。戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中人力資源需求、估計遠期企業內部人力資源數量、人力資源規劃調整，重點分析問題。經營計劃層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求供給量預測，並企業人力資源方針政策，制定行動方案。
調查分析階段，要認清企業總體發展戰略目標方向和內外部環境變化趨勢。要調查企業人力資源相關基本信息，比如：企業組織結構設置狀況、職位設置及必要性；企業現有員工工作情況、勞動定額及勞動負荷情況；企業未來發展目標及任務計劃，生產因素可能變動情況。同時需要特別註意組織內人力資源調查分析。這一部分包括：企業現有員工基本狀況、員工具有知識經驗、員工具備能力潛力開發、員工普遍興趣、員工個人目標發展需求、員工績效成果、企業幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構現行人力資源政策。另外，於企業外人力資源相關調查分析，如勞動力市場結果，市場供給需要現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理整個外勞動力市場有關因素影響因素需作深入調查研究。這些信息是企業人力資源規劃制定基礎。
企業人力資源需求預測主要是基於企業發展實力和發展戰略目標實現規劃。人力資源部門瞭解企業戰略目標分走，每一步需要什麼樣人才和人力做支撐，需求數量是多少，何時引進，人力資源成本分析內容。然後才能夠做出需求預測。
企業人力資源戰略規劃制定是基於以上獲得信息來開展，是企業發展戰略相匹配人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成基礎和保證。企業人力資源體系能否建立起來，建立如何，取決於企業人力資源戰略規劃制定基本內容是否全面和水平。人力資源戰略規劃制定主要涉及內容包括：企業總體戰略規劃有關人力資源規劃目標、任務詳説；企業有關人力資源管理各項政策策略及有關説；企業內外部人力資源供給需求預測結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃相關內容。一份人力資源戰略規劃是企業人力資源管理基礎和核心，企業人力資源其他管理工作會時刻圍繞著它來展開。
人力資源戰略規劃實施執行實際構建或者是規範企業整個人力資源管理體系，即企業人力資源戰略規劃來建立或者完善企業現有人力資源管理體系。企業發展戰略和人力資源戰略規劃中目標和計劃進行分解和。主要包括企業組織機構設計優化、企業職務分析和評價、企業人員招聘和管理、企業績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任能力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系內容設計時需要把握基本原則和相關政策。
企業人力資源戰略規劃實施執行過程中，需要監控人力資源戰略規劃情況，收集人力資源管理方面資料和信息，查看人力資源戰略規劃是否企業發展戰略相匹配，是否企業人力資源體系模塊設計相匹配、人力資源管理各體系模塊建立合理性和可操作性，同時企業人力資源管理體系實施和執行一個週期內人力資源戰略規劃實施情況進行分析和評估，並企業內外部環境變化來調整調整人力資源戰略規劃內容適應企業整個發展戰略變化。
總之，人力資源戰略規劃目的是通過制定規劃來保證企業人力資源戰略符合企業戰略和發展需要。要管理企業人力資源，制定相應人力資源戰略規劃，並且要科學程式來制定和實施，人力資源戰略規劃內容變成行動，從而提升企業人力資源管理水平和企業整體管理水平，達到實現企業發展戰略目標，提高企業經營績效目的。
管理學家湯姆·彼得斯説： “企業或事業唯一資源是人，管理充分開發人力資源做好工作”。由此可見，企業運營好壞同企業人力資源開發利用休慼關。因此，面競爭，轉軌時期國有企業，是中小國有企業，要人力資源有足夠認識和高度重視，做好人力資源戰略規劃，使企業地生存和地發展。
IBM前任總裁沃森説過： “你可以接收我工廠，燒掉我廠房，然而只要留下我人，我可以IBM。”此話其含義，企業核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新載體，是企業生存和發展基本而動力。中小國有企業資金、產品、品牌、技術綜合實力上同大企業是無法相比，只有人力資源，發揮人潛能才能競爭中生存。中小企業要做好人力資源戰略規劃，採取“田忌賽馬”方式， “己，克敵短” ，使人力資源發揮效能，方有可能競爭中獲得勝利。
企業人力資源戰略規劃應企業戰略規劃總體目標及階段要求來制定。企業時期人員有要求，這包括人員知識結構、年齡結構，管理人員操作人員比例，專業人員比例。企業時期會有工作重點和組織結構，需要有相應人員要求。比如企業階段可能需要開拓型人才及複合型人才，而企業發展到程度則可能需要管理型及專業型人才，而這些人才準備和培養應具有前瞻性和計劃性。
因此，人力資源戰略規劃要符合相應企業發展規劃規模、組織結構調整、技術裝備水平、產品開發和市場開拓程度方面要求。
中小國有企業人力資源規劃應著重開發目前企業中人員潛能，企業已有人員。中小國有企業目前存在著人才流失現象，其中許多人是過去計劃經濟時期國家計劃分配一些大中畢業生，於計劃分配使其中有很多人才沉澱到中小國有企業，這些畢業生是中小國有企業寶貴資源，應該。如果目前雙向選擇就業形式，優勢企業招聘到人才基本趨勢，那麼中小企業是國有企業是人才市場上獲得人才。因此，企業已有人才是人力資源規劃重點，是中小企業當務急。一個企業可能完全依靠外來人才來支撐， 自有人才企業熟悉，企業有著感情，這種感情轉化動力，企業發展產生不可估量作用。因此，對中小國有企業人力資源管理來説， 目前不是眼睛向外招聘人才，而是要向內好現有人才。
企業要開發企業內部人力資源，並不是説閉關自守，內部人員企業熟悉但缺乏思想，外來人員可以企業帶來觀念、技術，但企業帶來一個需要而員工隊伍。因此，要充分認識到內外部人才補關係，要重視和善於利用企業外部人才為己所用。但是，如果過多地企業外部吸納人才，可能會壓制和打擊企業內部人才積極性和信心，使內部人員心態，導致內部人才流失。因此，聘用外部人才要綜合考慮外聘人才自培人才成本、人員定性和企業核心競爭力影響。另外，使用外部人才並非要其吸納到企業內部來，一些項目或工作，需要人才或常用專業人才，要考慮採用租借形式來企業服務，這樣可以降低企業人力成本。
中小企業制定人力資源規劃要切合企業實際，要企業自身實力和企業規模合理科學地吸納和儲備人才。要依情況，切不可騖，脱離現實。層次過人才如果本企業沒有施展才能舞台，不但無法留住他們，而且會無謂地增加企業人力成本。中小企業各種資源，要善於資源企業需要地方。制定規劃要掌握因時制宜、結合原則，要充分認識到同一個人企業發展時期企業作用是，而且企業時期需要人才，過去可能不是企業需要人才，但現在可能會是。因此，制定規劃既要儲備人才，不要浪費人才；既要培養人才，要善於發掘人才；既要考慮到企業目前所需要人才，要兼顧企業發展需要人才，只有這樣才能使企業發展平穩。
國有企業人才流失具有規律，國有企業大學畢業生23～25歲年齡段是人才流失高發階段，26～29歲年齡段是人才流失階段，30～35歲年齡段是骨幹人才流失階段。人才流失呈金字塔型，上人才流動性，但人才流失企業產生影響。因此，企業制定人力資源戰略規劃時要規律和流失原因來制定相應措施和政策，來防止人才流失，要年齡段人才需求採取對策。比如高發階段人才要規劃其職業生涯並提供鍛煉機會；對第二個階段人才要體現出薪酬與能力匹配；對第三個階段人才要他們提供事業發展舞台。只有這種有性規劃才能地防止人才流失，使規劃切實可行並發揮作用。
企業人力資源戰略規劃離不開企業文化，戰略規劃是各個分段計劃來實現，而這些計劃是靠一些科學合理規章制度和工作程式來支持和保證。
人力資源開發離不開“人本”經營理念，離不開科學適用考評體系、公平合理分配機制、科學激勵機制，這些是形成企業文化組成部分。因此，有什麼樣企業文化會有適應規章制度，決定了它適合什麼樣人；反之，有什麼樣規章制度會形成相應企業文化，會影響到企業人力資源戰略規劃制定和實施。
中小國有企業人力資源戰略規劃制定是關係到企業興否舉措，人力資源中小企業中佔比於人力資源大型企業中佔比重，人才對中小企業重要性要於其大型企業中作用。因此，中小企業要重視人力資源管理，要自身特點，把握上面所講幾個問題，細心地做好規劃制定，這是企業實現生存發展戰略、核心因素，是中小企業構築核心競爭力關鍵。
美國管理學者彼德·杜拉克指出：“企業或事業惟一資源是人，管理充分開發人力資源做好工作”。知識型企業作為21世紀具生命力和推動知識經濟發展核心經濟單元，引起人們關註 企業如何面時代挑戰 獲取和保持一支具有競爭力員工隊伍成為其發展關鍵要素。知識型企業對象 對人力資源規劃這個具有普遍代表性和典型性企業管理瓶頸問題加以深入探討 力爭知識型企業人力資源戰略規劃提供有益指導和借鑒處。
整個人力資源管理系統之中 面臨首要問題企業如何形成其人力資源戰略規劃 從而企業人力資源選、留 育奠定基礎。目前 眾多學者角度對人力資源規劃提出了定義。Andrew F Sikula認為人力資源規劃是指為實現組織整體規劃而確定組織人力資源需求以及為完成這些需求採取活動。韋恩·蒙迪認為人力資源規劃是系統評價人力資源需求，確保時可以獲得需數量且具備相應技能員工過程。人力資源規劃使組織內部和外部人員供給時期組織內部預計職位相吻合。
人力資源戰略規劃，是指通過分析和預測未來人力資源需求和供給，採用崗位設置、人員招聘、測試選拔、培訓發展、薪酬設計和未來預算人力資源管理手段，使人力資源適應企業發展綜合發展規劃。它源於戰略，涉及招聘、選拔、薪酬和培訓多個部門，主要目的是時間和崗位上獲得人員，實現人力資源配置。
制定任何規劃目的是瞭解決問題、貢獻價值和促進發展。人力資源戰略是如此，要重視企業發展戰略，分析內外環境形勢，因地制宜地制定戰略內容和工作計劃，做到化戰略策略，將策略細化成方案，將方案落地計劃，實現效果轉化。那麼，如何制定人力資源戰略規劃？下面一起來看看吧！
一、分析公司使命、願景和戰略，制定人力資源整體戰略
人力資源戰略通過發揮人力資源企業戰略支撐作用，促進企業戰略實現。
劃分標準，美國人力資源專家舒勒(1989)將人力資源戰略分為：“累積型”、“效用型”和“協助型”三種類型;康奈爾大學戴爾和霍德吸引員工策略將人力資源戰略劃分為“吸引戰略”、“投資戰略”和“參與戰略”;史戴斯和頓菲企業變革程度將人力資源戰略劃分為“家長式戰略”、“發展式戰略”、“任務式戰略”和“轉型式戰略”。
初創期企業，生存是核心問題，管理中心擴大市場佔有率，提高營收和利潤水平，尋求持續發展。
成長期企業，具有規模，生存壓力得到緩解，期望能做做，關注結果外，關注過程。
調規範制度，建立崗位權責利體系，如部門、崗位説書、職級體系、管理流程;
全面關注人才管理，包括開展校園招聘，建立人才培養機制;
注重內部人才培養，是管理人才及核心骨幹人才;
提供具有保障性薪酬水平，提高薪酬水平;
關注員工關係，做好上下溝通，解決利益分配問題。
成熟期企業，業務，具有市場份額和發展慣性，營收和利潤持續增加，“企業病”，組織機構，人員協調性差。
建立有競爭力薪酬體系，實施激勵計劃，獎勵中高層級核心骨幹;
充分發揮企業文化家宅，強調變革、危機意識，保持組織活力，激發員工積極性。
衰退期企業，市場佔有率開始下滑，受到產品、技術衝擊，營收和利潤下降，企業需要轉型變革，有可能淡出市場。
保持企業運行前提下，降低成本，裁員增效;
調整或精簡部門，分流冗員;
主動與員工溝，人心。
制定人力資源戰略時，需要結合企業發展階段和特點、所處行業特點及公司整體戰略進行設計。阿里巴巴人力資源戰略舉例，於中國電子行業處在發展時期，阿里巴巴作為其中領頭企業，目前公司戰略採取是發展型戰略，維持原有市場同時，開發市場。與之應人力資源採用協助者戰略，即給予新知識和新技能創造，通過聘用自我動機員工，鼓勵和支持能力、技能和知識自我開發;同時人員配備彈性結構化團體之間進行協調。
其實，每個公司行業特點、企業性質、發展階段及公司整體戰略，糾結於公司戰略屬於哪一種，然後去現有理論套用相應人力資源戰略模式，而需要關注制定戰略內核，聚焦企業戰略、企業面臨問題和挑戰、管理升級和優化，自身情況，因地制宜地制定人力資源整體戰略。
二、進行人力資源SWOT分析，制定人力資源戰略
關注企業戰略同時，要結合內、外部情況進行分析，揚長避短，制定優化方案，促成企業戰略目標達成。
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進行人力資源情況分析時，可以採取SWOT工具，通過評價公司人力資源內部優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)，以及外部競爭方面機會(Opportunities)和威脅(Threats)，制定相應戰略目標和方向。
進行人力資源SWOT分析之前，需調查和掌握一些內、外部人力資源相關數據。
結合以上數據，分析企業處發展階段和現狀，通過SWOT分析找到制約企業發展關鍵因素以及優勢和機會，制定相應人力資源發展戰略。
進行人力資源戰略制定時，需要重點關注以下幾個方面：
1、挖掘企業戰略人力資源要求。深入瞭解公司戰略基礎上，分析實現企業戰略目標什麼樣團隊，包括人才數量、質量、能力和結構，從而找到差距，尋求解決途徑。
2、“戰略”是變化外部環境應對，企業戰略不是一成不變，“基於戰略人力資源管理”是企業戰略匹配，是需要企業戰略變化進行隨時調整和應，促進企業目標達成，因此不僅需關注現有人力資源能力與水平，要用發展眼光看問題，制定相應人才發展儲備計劃，活應市場化競爭和企業發展帶來挑戰。
3、定期或人才盤點，人才盤點幫助我們、全面地掌握企業人才現狀，包括人才數量、結構，同時，這個過程中，使我們未來人力資源整體情況進行預測和分析，制定匹配戰略人力資源畫像，以此作為招聘、人才培養。
4、關注激勵、約束、分配和淘汰機制合理性，“全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值”是人力資源管理原則和主要目標，分配機制合理程度，直接影響員工創造價值熱情，而正確評價價值是合理分配價值前提。因此，崗位評價體系、任職資格體系職級晉升體系是每個公司人力資源工作基礎，這個基礎上建立合理價值分配體系和激勵機制，從而實現人力資源效能限度地被激發，實現內部良性循環。
5、培訓開發和職業發展問題不容忽視。90後年化員工大批加入職場，“獲得感”提升依靠全面薪酬能實現，需要引入“全面激勵”理念，物質激勵外，需關注員工職業發展問題。培訓外，可以建立多元化職業發展通道和崗位流動機制，激發新生代員工內熱情。
三、人力資源戰略，制定實施計劃
設計了人力資源總體戰略及目標後，接下來需要制定切實可行工作計劃，戰略目標進行分解、落地和執行。
每項人力資源戰略目標制定、可操作實施方案和計劃，列出完成形式和關鍵績效指標以及完成節點、所需資源。
企業進行人力資源戰略規劃，可以預測和解決用人需求和供給問題；可以幫助企業地管理人力資源，如制定招聘計劃、員工培訓；合理人力資源規劃，還可以幫助企業人才競爭市場中地吸引、培養和留住員工，從而增強企業競爭力。
總之，人力資源規劃企業而言，是一項管理活動，它可以幫助企業科學地管理人力資源，從而提高企業績效和競爭力。
既然人力資源戰略規劃如此，下複雜多變環境下，我們應該如何看待這個戰略規劃呢？當下人力資源規劃面臨挑戰是什麼？面複雜變化和挑戰，我們應該重點解決什麼問題？
一、人力資源戰略規劃，何處？
如今我們面臨着錯綜複雜市場環境：質化競爭加劇，利潤下降；市場變化，錯失良機；企業發展期，管理業務擴展複雜性；過去經驗奏效，成為增長阻礙；數字化時代，多企業開始進行業務創新，創新型人才組織成為趨勢；……
商業環境發生了變化，人力資源戰略規劃跟着變化！
結合商業環境，當下人力資源規劃面臨挑戰有：
人力資源規劃缺乏數據支持：許多企業進行人力資源規劃時缺乏實際數據支持，無法對員工離職率、流動率、員工績效數據進行地分析。這導致企業進行精細化規劃，使得組織人力資源方面決策可能出現偏差。
人力資源規劃企業戰略缺乏接：許多企業制定人力資源規劃時，未能充分考慮企業長期戰略規劃，從而導致人力資源規劃企業戰略缺乏接。這可能導致企業招聘、培訓方面投入大量資源，但無法實現企業戰略目標。
人才流動性和多樣性預測：當今變化商業環境下，人才流動性和多樣性變得難以預測。這使得人力資源規劃變得複雜，企業需要採取和方法來滿足人才需求。
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人力資源規劃缺乏靈活性：許多企業進行人力資源規劃時，採用傳統方法，如預測和組織結構。這種刻板方法使得企業適應變化，從而降低了企業靈活性和應變能力。
數字化轉型落後：數字化轉型成為企業進行人力資源規劃手段之一。但是，許多企業數字化轉型方面落後，無法充分利用技術和數字化工具來提高人力資源規劃質量和效率，從而影響企業競爭力。
HR需要深入瞭解業務，既需要瞭解內部環境：包括業務流程、組織結構、企業文化，同時要瞭解外部環境：包括行業趨勢、客户需求、競爭手，這有助於HR其工作業務聯繫起來。
主動參與業務相關會議，如部門例會，月度、季度會議，業務部門保持充分信息互通。洞察外部契機，如外部同行業高層候選人溝通，瞭解競爭手公司現狀，人才梯隊，人才發展方式是怎樣；留意國家和行業政策、行業調研報告，參加行業論壇。HR人力資源專業視角，業務決策中提供專業人力資源建議，基於行業和公司情況瞭解，提出於公司發展，當前瓶頸、未來趨勢見解和思考。
戰略共識是企業戰略落地保障，如果每個人有自己想法，那戰略執行上會大打折扣。基於前期內部各部門，人員立場瞭解，HR積極搭建內部話機會，開展戰略共識會，使上下形成共識，戰略才能落地。如藉助外部專業力量，如諮詢公司，行業專家來形成戰略共識。
業務部門保持充分溝通，瞭解及整合現有業務需求信息，實現已有資源高度匹配。
業務需求信息維度：業務發展方向；關鍵業務部門；企業核心財務數據；中期戰略路徑：進入或者退出哪些賽道、如何奪取市場；近期戰略重點：今年贏戰，年度經營目標……
將業務部門需人才需求企業現有人才能力現狀進行匹配，確定公司現有人才和能力儲備是否能夠支撐業務未來發展，如果支撐，則可以從如下幾個維度進行人才缺口補充：
若人員資歷及經驗，且技能可以通過培養或崗歷練得以提升而適應業務發展，可通過內部培養方式進行。這種方式不僅可以提高員工工作意度和忠誠度，節省招聘新員工成本。適用於管理類人才。
若因所缺乏能力、經驗是企業內所有員工不具備，則通過外聘方式進行人才補充。如技術類人才。人力資源需要建立人才儲備，積極尋找符合公司需求人才，並其納入人才儲備庫中。這可以幫助公司需要時地找到人才，並縮短招聘流程。
企業處於業務階段或發展階段時，則需要短期內進行人才補充，行業中取得競爭力，人才培養週期，這時選擇培養人才會導致錯失業務機會。所以這個時候通過各種方式外聘優質人才是可選策。
企業有重點投入業務線及創新業務，需要投入多資源進行專業人才招聘，該業務領軍人物很可能需要高薪聘請；於企業需要維持現狀業務，多需要關注是核心人才隊伍建設培養，激勵方案調整，確保人才流失。
換句話説，人力資源戰略規劃是企業戰略下行概念，和經營戰略、供應鏈戰略、投融資戰略一起構成了企業戰略。同時，人力資源戰略規劃是招聘策略、培訓策略、薪酬策略……上行概念，發揮着組織、指揮、協調、監督作用。
“戰略”一詞源於希臘語Strattegos，意為統帥軍隊將領。後來演變成軍事術語，指軍事領指揮軍隊作戰謀略。中國，戰略一詞歷史，“戰”指戰爭，指“謀略”。春秋時期《孫子兵法》認為是中國戰略進行全局籌劃著作。現如今，“戰略”商界用作是“企業發展大政方針和策略”總稱。故“企業戰略”企業實現發展目標，自身所處內外部環境，採取行動方案總和。
它是區別現代人力資源管理和傳統人力資源管理一道分水嶺，是企業人力資源部門轉型標誌。
傳統人力資源管理職能型工作主，通過集中招聘、集中培訓、集中處理員工關係減業務部門負擔，提升工作效率，降低管理成本。自己專業領域內事力所能及輔助性工作，業務、客户、市場關聯度。
現代人力資源管理，人力資源管理大師戴維·尤里奇（人力資源概念提出者，人力資源三支柱模式創始人）話來説：“作為輔佐業務領域HR專業人士，應當談論人才話題，人才，應當關注兩個方面：領導力和組織能力。”
換句話説，現代人力資源管理工作需要專業，但不能唯專業而專業，是專業方法幫助業務和員工解決問題。所以現代人力資源管理需要具備四重角色。
當HR參與到業務戰略執行中，提出能夠推動業務戰略落地問題並設計符合業務戰略HR 工作時，成了戰略合作伙伴。成為戰略合作伙伴，並不是要求你闆重視你，而是你要重視闆需求，他才是你客户。至於如何將業務戰略轉化人力資源戰略推動業務落地，我建議大家縮短戰略制定到戰略執行之間時間着手，比如：組織架構再造提升內部效率；最短時間搭建人才供應系統；縮短人才複製週期……
變革先鋒角色要求企業人力資源戰略能夠幫助組織競爭條件下實現轉型和變革，見方法跟着變革鼓點，設計出組織架構、工作流程，以及一系列學習項目來推動員工成為變革認可者、參與者、推動者和收益者。
作為人力資源部，我們要關注人，不僅要懂得如何激發員工潛能、抑制人性弱點，通過激勵、績效手段達成目標；同時我們要關注員工工作和成長，所以，我們需要將“組織發展、人才激勵、員工職業生涯規劃”三者有機整合。
身為HR我關注組織發展，瞭解員工發展需要，並評估現實能力，能夠自己置身於員工之中，瞭解他們情況，而且我們應該想辦法設計出好培訓項目，幫助員工釋放潛能、包括創新想法。
角色四：行政專家這是人力資源部門基本職能，是人力資源專業度體現。上人下止，謂“企”説只有一羣人叫“企業”要想形成一個配合，運作企業，要令行禁止，行有所止，有所為有所不為；知道什麼事該做，什麼事不該做！身企業HR管理者，我們職責之一要運用專業知識，幫助企業建立法律法規，維護企業運營，否則企業不能成為“企業”，充其量個“團夥”。
基於“現代人力資源管理”HR業者提出新要求，故人力資源戰略規劃顯得。如果我們企業未來發展方向；我們知道闆、CEO戰略意圖；我們關注人才發展、領導力、組織能力提升……，我們會停留原有基礎上發揮輔助性作用，跟着業務部門屁股後面轉，無法企業創造價值。
前面我們説過人力資源戰略是企業戰略下行概念，是支撐企業戰略組成部分；同時是所有人才選用育留策略上行概念，統領和指導各類人力資源戰術設計。因此要做好人力資源戰略規劃，要做好兩件事，一是企業戰略解讀；二是人力資源戰術設計。
一、企業戰略解讀解讀企業戰略，好比遠行前我們要查看地圖，找到目的地。目標才不至於方向錯誤，這是做好人力資源規劃先決條件。企業戰略有關信息很多，要識別的信息分為兩個方面：（如圖）
外部環境解讀，有利於我們看清整個企業周遭環境，識別出條件和不利因素，從而制定謀略。
內部環境解讀，有利於我們認清自身屬性，找到自己優勢和劣勢，從而應外部風險。
以前培訓時候，有些HR反饋，企業老闆來有提過企業戰，企業好像沒有戰略目標
其實，不是企業沒有戰略目標，是我們無法他描述，
每一家企業創辦，是瞭解決市場上或客户某一類問題，那它有價值。
所以，無論是初創型企業，還是企業；無論是規模型企業，是企業，通過上述兩個方面解讀，我相信大家可以梳理出企業戰略，這是現代人力資源管理專業技能。