企業診斷(business diagnosis)係指針企業經營系統全部或局部，進行客觀性檢視、分析、評估，找出問題點,並據以研擬改進方案或建議，提供企業經理人參酌改進,提升企業經營績效,並增加獲利及降低成本機會。
1. 企業診斷需要透過經營分析之
企業經營分析主要係根企業營運產生各項數字資料(多來於財務報表內容)及各項作業流程，進行分析作業，俾探究企業潛在或既存問題內涵；經營分析重點於企業經營後事後結果 (即某一時日產生資料數據)，以分析來發現企業現有問題,做未來經營參考。
2. 企業營運關係
藉由經營分析可整體瞭解該企業潛在或既存各種症候問題，然問題症 候之間關聯，即諸多問題或症候可能來於某個單一問題或症候，可能是某一項問題或症候係來於諸多錯綜複雜因素糾結後而產生。
例如存貨控管,其問題可能來自行銷部門預期銷售量、或是採購部門採購流程有問題、或可能是工廠生產流程出問題、可能倉儲存貨數量並控管。
3. 企業診斷需要察覺外界環境變化
企業營運並是一個封閉系統，企業營運乃是會受到外界環境影響，且環境變化其衝擊多十分。因此，進行企業診斷需要企業內部整體考察各個子部分問題其成因之外，於外界環境及其變化趨勢不容忽視。
例如政治因素或種族問題可能帶來企業經營下風險因素。
4. 為防患未然，企業診斷應當具有前瞻性
企業診斷並是過去或目前既有缺失加以改善而已，企業診斷更需要留意發現潛在或來問題成因，藉以防杜漸，消弭來危機於無形。故企業診斷只在過去數字打轉，尚需考量企業未來可能發生狀況評估並預測,即風險因素加入。
二、 企業診斷目的分類
1. 目的偵測內外環境變化，指出管理況的癥候及待改善問題。
2. 目的分析經營問題根因，檢討經營策略方向並加以修正。
3. 目的整個企業運作，提高長期財務收益及企業利潤。
4. 目的確保整體目標達成，防範企業危機發生及控管可預期風險。
5. 目的是達成企業經營,並藉以阻止企業舞弊及財務風險發生。
2. 基本管理診斷: 環境診斷、經營者診斷、策略診斷、計劃診斷、企業診斷、經營診斷
例如經營者診斷,會將環境、策略、計畫、經營因素考量於內。可能包含下列研判:
(a) 組織:組織規劃及結構、組織職能、硬體設備(詳 六、企業基本組織診斷介紹)
(b) 計畫執行:經營策略目標、預算規劃、內控制度規劃、標準做業程序訂定(SOP)
(c) 管理:績效評估訂定、獎酬計畫執行、業務衡量標準
(d) 領導能力:決策能力、危機應變能力、溝通衡量、國際視野、創新能力
(e) 道德操守
專門診斷(special diagnosis)
專門診斷是綜合各項診斷細項彙總資料，來提供專門診斷基本，俾深入執行且詳細分析作業，即企業營運系統某一項目，進行更進一步探究。這類診斷專案性診斷。
1. 重點導向集中處理原則：企業診斷重點應置於主要問題之上。
從成本效益原則論，企業診斷重點應置於主要問題之上，即數重點數目，且其影響佔 企業潛在或既有問題絕大部分，作為企業診斷，俾能確實集中資源掌握問題。
2. 考慮問題之間互動層面：企業診斷重點應前項關鍵性問題來探討。
企業診斷考慮問題問題之間、項目與項目之間關係及其互動影 響情形。企業診斷不可片面診斷，衡量各因素。
3. 分辨癥候問題根本原因：需要詳細分辨其間因果關係。
企業診斷重點應分辨徵候及根因，切忌徵候(symptom)表象誤判問題 (problem)根本原因，即企業診斷需要詳細分辨其間因果關係。
例如：員工工作效率遲到現象一徵候表象，而問題根因可能是升遷受阻、適任、或是財務激勵誘因不，要致力探索診斷。到本身並非員工工作效率有直接因果關係,到有可能導致員工工作效率更佳。
4. 注意系統化原:
實施企業診斷時，宜採行系統化方式，建議可「企業管理功能企業管理功能」涵蓋計劃、組織、任用、領導、協調、 控制項目，以及企業涵蓋行銷、生產、財務、人力資源、研究發展項目， 診斷，以免疏漏診斷項目。
粉碎企業管理所有古典假設是20世紀70年代石油價格危機。1973到1978年間，全球石油價格提高了兩倍，上升到了前所未聞天價。發生兩次經濟蕭條期間石油價格飆升戲劇性地改變了人們商業優先序列。財務業績成為企業關註點，各個會計諮詢公司開始重視諮詢市場。到20世紀70年代末，會計諮詢公司諮詢市場上佔據了市場份額。
1. 確定診斷目的範圍
確定診斷目的、範圍特性，企業診斷需要探究首要任務。企業要進行企業診斷作業，是階經理人業事前設定目的，例如精簡人事提高人力生產力、改善作業流程以降生產成本、補足弱勢、提高競爭優勢獲取更市場佔有率，是可能目的，此為企業診斷時需要行掌握者。因為唯有確定診斷目的範圍，方能做到「做對事情」效能，而非是力求「事情做」效率行動而已
2. 瞭解企業蒐集相關次級資料
診斷者實地進行診斷作業時，需要遵照疏而不漏基本原則，並且企業 診斷目標、範圍和特性，蒐集相關資料。蒐集資料目的旨在藉以探索企業需要解決問題所在。同時，並以探究企業內部外部績效現況。
3. 實際調查取得多資料
了前述次級資料蒐集以外，企業經理人或外部顧問更需要透過調查訪談程序，獲取深入初級資料。實地訪談時需要透過訪談者高度洞察力客觀態度，瞭解企業經營運作情形。至於實地訪談重點，需要行瞭解企業內部實況，此包括企業設立、演進、資金運用、人力資源管理、生產實績。實地訪談或調查作業，目的是於企業經營活動現況，進行客觀性瞭解，以為下一步企業診斷分析鋪路。
4. 診斷分析與研判
所謂企業診斷分析，即是實地訪談或調查所得之事實，透過各種方法企業高階經理人進行深入分析，俾詳細考察來確定問題所在，並且以制定改善方案。企業診斷時所採行分析方法，鹹採系統化科學分析工具，。實務上企業現有數據資料做分析，統計分析應可避免。
5. 診斷報告撰寫
透過細部整理分析推論後，藉以製作成企業診斷報告。至於 企業診斷報告內容，需要包括以下數項：企業診斷摘要、診斷目的、診斷程序與方法、主要問題重點、經營分析、診斷總結、建議。
6. 方案評估追蹤
企業診斷報告提出後，企業診斷作業事實上結束，需要持續定期進行追蹤、回饋、後續檢討及提出建議。因此，方案評估目的是於持續評估企業診斷建議項目，如果證實實際可行而可達成預定目標時，可建議企業經理人持續採用，需要持續不斷地進行追蹤評估並提出修正，方能發揮其功效。
組織結構
組織結構係企業中期穩定且靜態性事務，其企業硬體層面， 此是影響企業經營績效因素,例如: 企業經營業務性質、規模大小、部門劃分方式、人員素質、人員配置、職掌區分、廠房設備、電腦作業系統
1. 結構策略配合
結構策略配合係指組織結構企業整體營策略之間程度而言，包括：
組織方式及部門之間重要性，能否伴隨著市場結構改變，來適時加以因應調整？ 企業組織設計能否適時調整，來適應發生問題？ 目前企業組織形態是否會阻礙企業經營策略調整或法規環境變化？ 企業組織模式是否伴隨著企業規模增加？ 企業組織形態能否環境特性互相配合？組織設計是否考慮環境變化速度技術革新速度？ 事業部獨立性能否和整體經營策略相互配合？
管理諮詢是具有管理知識和經驗，並且掌握了諮詢技法人所事高智能服務事業，是諮詢人員企業提出要求基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學方法，找出企業存在主要問題，進行定量和確有論據定性分析，查出存在問題原因，提出切實可行改善方案，進而指導實施方案，使企業運行機制得到改善，提高企業管理水平和經濟效益。具體的説，它包含了五個方面含義：
因為諮詢是承擔了改善企業管理任務，它是事高智能、強度腦力勞動，這決定了諮詢人員具有素質、管理知識以及諮詢方面經驗。
即諮詢企業，建立自願基礎上。因為諮詢本身一種服務，它不同以往那些檢查組、驗收組和工作組。於這些組工作，企業是處於動“挨查”地位，怕查出問題而影響企業“形象”，企業具有“諱疾忌醫”心態；而諮詢服務是企業自我感到“身體”
競爭吃力、產供銷協調、利潤率虧損，但企業領導於理不出頭緒，於是主動聘請諮詢專家到企業進行諮詢服務，企業管理人員願意積極諮詢人員密切配合，要求諮詢人員企業診斷，具有及時其“症下藥”心態。只有這樣，諮詢工作才能獲得。
諮詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據定性分析，找出主要問題，查出產生問題原因，提出切實可行改善方案，進而指導實施改善方案。
通過實施改善方案後，使企業運行機制得到改善，企業適應環境能力得到提高，是企業市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業管理水平和經濟效益。
管理諮詢是有組織智力服務活動，諮詢人員自己知識和經驗諮詢客户提供管理諮詢服務。
管理諮詢源於美國。1886年，第一家管理諮詢公司——阿瑟·李特公司（Arthur D. Little）成立，標志著管理諮詢行業正式誕生。
第一代管理諮詢顧問於1870年到1914年間誕生於美國，當時他們扮演主要角色是幫助製造企業提高生產率和效率。他們活躍領域是美國西北部鋼鐵工程公司。當時，人們並沒有他們叫做管理諮詢顧問，實際上誰知道管理諮詢顧問含義；相反，人們他們稱做“工業工程師”。人們他們看做是時間和動作研究者，到20世紀60年代他們這種佔統治地位看法有所改變。
泰勒（Taylor）我們留下了一份遺產。泰勒研究方案使他後人稱為“科學管理”父。泰勒關註際上後來所謂組織方法。他提出簡化複雜製造工作、監督模式清晰化以及提高生產率觀點當時美國和歐洲是有著影響，到20世紀70年代如此。
第一次世界大戰後，管理諮詢顧問美國工業發展和重組過程中扮演了角色。例如通用汽車公司聘請Arthur_D._Little其建立研究開發中心，美國政府購買了Booz Allen Hamilton公司諮詢服務。
20世紀20年代管理諮詢是美國人思想啟示下向前發展。這個時期管理諮詢開始受到早期動機工業心理學家影響，如埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和瑪莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。這些思想家泛的組織角度來考察效率問題。其中人因素開始得到人們多重視。
20世紀60年代，工業結構和經濟結構發生了變化，因此諮詢活動有了蓬勃發展。是20世紀60年代，現實市場中，分佈廣泛的消費者羣體成型，廣告和市場營銷重要性開始得到人們重視。美國諮詢公司此做出了貢獻。它們很多諮詢公司是像寶潔這樣公司內接受培訓，其中公司以來人們尊為一所市場營銷商學院。這樣，管理諮詢顧問幫助各公司學習和使用市場營銷技巧。
20世紀60年代同時是“目標管理”盛行年代。“目標管理”框架是阿爾威克奧爾合夥公司約翰·哈姆伯勒（John Humble）提出來。簡而言，哈姆伯勒主要觀點是：卓越管理訣竅於建立公司目標體系，設置可測量目標，實現既定結果途徑形成共識。後來，他説過：“我認為，諮詢未來，完全可以預見未來，是能夠洞悉（管理過程中）各個組成部分之間聯繫，而不是這些組成部分本身。”
這種管理觀點當時管理文化吻合得，因為當時管理文化強調長期規劃、人力規劃。不過，這種管理觀點退出了統治地位，人們開始愛下麵管理觀點：商業世界進入了一個變幻莫測階段，預測。
有效性是管理諮詢存在基礎和前提。諮詢人員客户所提供管理諮詢方案，應確保其質量和有效性。
20世紀80年代，管理思想一系列進展諮詢行業產生了相應影響。第一，隨著日本公司全球汽車產品市場、家用電器市場、半導體產品市場以及電腦市場上市場份額提高，其他企業一個反應模仿日本人管理方法。因此，日本人柔性製造系統是質量管理生產方法產生了影響。一時間，製造系統/技術和全面質量管理成為英國管理諮詢市場成長速度一塊。第二，金融市場自由化、國際關税壁壘降低以及企業國際化經營創造了全球公司戰略和全球市場營銷戰略需求。
企業國際化經營發展推動了一個諮詢市場出現，即文化變革管理。事實證明，擁有多種制度、文化和產品國際性公司進行管理是極其複雜。這些大型國際公司中所出現文化變革既是內生性是外生性。文化變革超越了職能，其產生影響但是有力。這諮詢領域受到許多事管理文化研究專家們影響。同時人力資源管理（HRM）諮詢需求多。HRM諮詢活動發展受到下列因素驅動：購併浪潮興起、增加個體培訓和職業發展需求、確保HRM實踐能夠反映公司文化方面變革。
波特認為企業“創造價值”，他提出了“價值鏈”概念：企業開展每一個活動可以進行分析，尋找它們之間影響。他解釋道：“這些戰略上具有意義活動，如果一家企業能夠它競爭手付出成本或者做得，那麼，它可以獲得競爭優勢。”
波特著作鼓勵各個公司不僅要考察所有公司內部活動，而且要考察外部關係，其中關是考察企業同供應商關係。
波特觀點後發展是業務流程重組，這是符合邏輯。邁克·哈姆和詹姆斯·錢皮（Mike Hammer & James Champy）著作《企業再造》告誡我們管理者：應該註意力放在流程上而不是管理職能上。很多公司因此對自己業務流程進行全面系統重組。實際操作中，每一個業務流程重組是諮詢顧問幫助下進行。
價值鏈分析和業務流程再造概念組織自我評價強調衍生了管理實踐中其他發展趨勢，即精力集中企業適合或者“擅長管理”“核心”業務上，相應地，對那些業務並不起核心作用活動，企業外包出去或者“外部尋源（外購）”。各個管理諮詢公司其中做事情公司建議外購什麼、如何外購以及在外購活動同IT（信息技術）有聯繫時如何改善外購活動本身管理。IT出現我們帶到諮詢行業中另一個主要發展方面。
如果説存在某種因素限度上改變了管理諮詢活動話，那麼這種因素IT。20世紀80年代，諮詢公司IT項目諮詢業務市場上佔份額不到 10%。今天，IT項目佔到了25%市場份額。對有些大型諮詢公司來説，IT項目它們創造了50%收入。隨著多以IT基礎諮詢公司諮詢行業中佔統治地位，諮詢行業結構發生變化。
或稱發展戰略諮詢，它是指接受委託，研究論證時期內資產投資總規模同期國家可能提供財力、物力、人力是否適應；投資結構、佈局、方向如何安排；投資方針、政策和措施如何制訂；投資資金如何籌措，。這類課題關係到國民濟能否持續、協調、地發展，關係到總需求總供給綜合，關係到現階段生產增速度和生產後勁，關係到國家安危。因此，不是某一家投資諮詢機構能夠完成，需要國家指定研究部門牽頭，動員各方面專家組成諮詢班子，運用歷史、近期和國內外資料、數據、信息，採取現代化手段來完成。於觀諮詢研究涉及面廣、制約因素多、規模、結構複雜，因此，要求事諮詢人員要知識廣博，具有政策水平和戰略眼光；提供諮詢方案、報告或建議，要具備現實性和可行性。
它是指一個經濟區域或一個省市地縣投資發展規劃戰略諮詢。這類諮詢目標、內容和方向與觀諮詢要求有相似之處。它主要研究一個地區時期投資規模、結構和方向，為地方經濟建設服務。中觀投資諮詢，要熟悉觀指導思想，弄清全國、區域及本地區資產投資歷史和現狀，本地區優勢和情況，通過大量數據，運用手段和科學計算方法，進行分析、預測、和論證，為本地區總投資規模、投資結構、方向、方針政策、資金籌集提供優化選擇方案，供決策部門參考。
它是指一個投資建設項目可行性諮詢。產業投資例，要委託者提供以下服務內容：第一，市場情況，包括產品國內外銷售、價格趨勢，產品競爭能力和可能出現產品；第二，弄清資源、能源、動力供應情況；第三，選擇產品方案、生產規模、最佳工藝和相應設備；第四，環境保護和綜合利用；第五，廠址選擇、工廠組成和區內佈置；第六，組織管理體制和工作人員培訓；第七，建設週期和投產時間；第八，工程預算、資金籌集、使用和償還方式；第九，投資效果評價，包括產品成本、可能提供税利以及投資回收期。3．微觀諮詢它是指一個投資建設項目可行性諮詢。產業投資例，要委託者提供以下服務內容：第一，市場情況，包括產品國內外銷售、價格趨勢，產品競爭能力和可能出現產品；第二，弄清資源、能源、動力供應情況；第三，選擇產品方案、生產規模、最佳工藝和相應設備；第四，環境保護和綜合利用；第五，廠址選擇、工廠組成和區內佈置；第六，組織管理體制和工作人員培訓；第七，建設週期和投產時間；第八，工程預算、資金籌集、使用和償還方式；第九，投資效果評價，包括產品成本、可能提供税利以及投資回收期。
指客户需要對課題，或客户共同商定專題進行諮詢，如進行項目評估、可行性研究；法律諮詢中糾紛處理；工程經濟中投標招標；信息諮詢和機會諮詢中答詢。這類諮詢項目課題、資料獲取，諮詢需人力、物力投入、時間。
指對複雜、大型、綜合性問題諮詢，如戰略諮詢、政策諮詢中常遇到部門、地區發展規劃，技術發展規劃，產品發展規劃；大中型建設項目可行性研究；投資管理諮詢中企業診斷。於這類諮詢內容，資料於測定，投入人力、財力多，時間，因此需要組織各方面專家，幾個諮詢機構聯合進行諮詢。
指由本部門或單位常設諮詢機構及專家進行自我諮詢。其是：第一，保密性強，內部情報、機密會外泄；第二，，受外界影響；第三，節省費用，另行支付諮詢費。其缺點主要是產生片面性、侷限性，有可能缺乏公正性，為第三者所接受。於有上述特點，內部諮詢稱自我諮詢。
指聘請本單位以外專家或機構進行諮詢。這一類諮詢特點是，公正、合理，於諮詢人員或機構委託者間有利害關係，因此進行諮詢片面性、侷限性，而且具有權威性，第三方所接受。其缺點是諮詢費用。
詢在有些情況下，如本單位內部諮詢機構諮詢人員，或專業知識結構不合比例，可以臨時委託外部專家或機構參與諮詢，組織臨時聯合諮詢組織，課題完成，諮詢組織即自行解散。
它是指投資主、客體自己需要，主動向有關諮詢機構申請，邀請第三者進行投資諮詢。是遇到課題、自身無時間、精力和水平去處理，或看法一、無法作出決定時候，往往申請這種需要付費諮詢。
它是指主管投資上級機關和組織，下級部門、地區和企業投資進行定期或免費諮詢，因此稱為制度性諮詢。通過投資管理所必需進行督促、檢查、幫助和指導方式，指定專業諮詢機構或專業研究設計部門進行指令性諮詢。
這裡指由諮詢人員直接回答委託諮詢人員提問。於諮詢內容信息、情報傳遞；現行規章、制度、辦法介紹和意見徵詢。於受諮詢人員和機構素質制約，因此具有大的侷限性，但可以諮詢人員見面，回答問題，可以進行討論。
這裡指由諮詢人員委託者要求，書面形式提供資料、數據、信息或解答問題。規模大、影響深、牽涉面廣、技術經濟課題採用這種方式。
從管理公司角度，目前中國活躍諮詢公司還主要是以外國諮詢公司主，如麥肯錫(McKinsey & Company、BCG諮詢(Boston Consulting Group)、貝恩諮詢(Bain & Company、羅蘭貝格(RolandBerger Strategy Consultants)、科爾尼(A.T.Kearney)、博思艾倫諮詢(Booz Allen Hamilton)、摩立特(Monitor Group)、美世(Mercer Management Consulting)、高納德(Gartner)、奧緯諮詢(Mercer Oliver Wyman)、德勤諮詢(Deloitte Consulting)、埃森哲(Accenture)、畢博(BearingPoint)。
諮詢公司事業務範圍來分，可以諮詢公司分為：第一類是管理及戰略諮詢公司，這類公司中有影響力當屬麥肯錫。無論是影響力、賺錢力是專業水平，是。其他有BCG、羅蘭貝格、貝恩諮詢、科爾尼。諮詢公司中只有IBM和埃森哲是財富500企業，即收入超過100億美元。即使2001年後全球諮詢業普遍情況下，IBMBCS業務收入持續增長，領先優勢擴大，“強者”效應繼續顯示威力。第二類是IT諮詢：目前數埃森哲、IBM。埃森哲市場可能大些。畢博可以，市場做，但問題很多。第三類，人力資源諮詢公司，目前國內市場應該是美世。其他幾家，但美世規模、力量目前佔優。第四類是財務戰略諮詢公司，這類業務中知名當屬四大會計師事務所、畢馬威、安永、德勤。
第一梯隊：麥肯錫領頭和典型代表國際跨國公司，以其經驗和人才佔領了市場主體。像麥肯錫、埃森哲、BCG、羅蘭貝格國際諮詢公司，佔了市場分額50%以上。
第二梯隊：國內有5年以上從業歷史成形諮詢公司，構成了目前中國諮詢公司主力。這裡包括新華信、中信諮詢、派力營銷諮詢公司。第二梯隊公司中，正在進行分化，有些公司於戰略而發展迅速，有些公司於各種原因而進入發展期。這部分公司市場份額估計佔到全部市場20%。
第三梯隊：國內眾多新興成立不到3年公司，數量眾多，細分，這些公司可以分為；專門事風險投資相關諮詢諮詢公司；專門事IT電腦相關技術諮詢公司；專門事人力資源公司；專門事營銷策劃公司；專門事培訓公司，佔市場份額30%。
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管理諮詢供應者，可以分為數據提供者和方案提供者兩個層次。前者提供初級數據資源供諮詢公司分析、加工，形成完善諮詢建議；後者是高級供應者，直接提供智力資源，提出建議方案或報告。
初級供應者包括：客户自身資料、基礎數據公司資料、國家統計機構資料、各種媒體，他們系統資料是分析和基礎。這些供應者提供“原材料”級別並不相同，可以分為三級：
(1)通過調研客户處取得原始資料，或者用户提供自身統計資料是有價值，往往諮詢報告直接引用，是支持諮詢報告有力資料。
(2)基礎數據公司中國十分普及，國外，這類公司專門收集統計各種基礎數據、資料，作為產品銷售需求者；國家統計機構資料權威，是有關人口、地理、行業環境背景資料有説服力。獲得這兩類數據是需要付費，因此具有性(國家統計機構部分資料即使免費，於其機構權威性，準確性)，註出處可諮詢報告中直接引用。
(3)各種媒體提供數據，其可信性大打折扣，只能作為參考資料，避免諮詢報告中直接引用，避免數據誤差造成諮詢方案失誤。
綜合考慮，(1)、(2)兩類資料雖可靠，但要付出代價，因此確定需數據範圍時要仔細甄選，避免無謂提高成本。
高級供應者包括：高校教授和其他諮詢公司，這部分供應者直接提供諮詢方案或解決辦法，是結論供應者。
管理諮詢業進入門檻，因此潛在進入者十分：高校教授、市場研究公司、業內研究人員、國外同業者。
高校教授：高校很引入了管理諮詢概念，管理諮詢公司很少時候，高校教授往往直接企業提供管理諮詢或以顧問身份提供建議；這部分專家教授既有理論知識有實踐經驗，有可能進入管理諮詢行業。
市場研究公司：市場研究公司提供關於市場潛力、細分、營銷策略方面專項服務，這部分公司有實際操作經驗和客户羣，實際上他們有一隻腳跨進了管理諮詢行業。
業內研究人員：高校教授，業內研究人員有可能脱離現有公司，建立諮詢公司，從而競爭手身份進入管理諮詢業。
國外同業者：中國設立分公司國外諮詢公司外，有眾多國外同業者正在窺視中國市場，等待時機進入，藉經驗和實力，他們是最具威脅潛在進入者。
管理諮詢消費者可分為消費者和中間消費者。前者主要包括：工商企業、服務性行業、政府機構，他們尋求諮詢目的是瞭解決問題，要求諮詢公司提供解決方案和分析報告；後者主要包括：同業諮詢公司，他們尋求諮詢目的主要是協助其為消費者服務，彌補其某些專業諮詢業務方面，或是這些諮詢公司掌握了具有核心競爭優勢業務，而其它關鍵業務外包給其他諮詢公司，或是這些諮詢公司只是中介。同業諮詢公司需要其它諮詢公司其自身管理問題進行諮詢服務時候成為消費者。
來講，企業或其他組織機構之所以需要管理諮詢，原因於：
其缺乏專業管理力量，一些管理諮詢公司可通過專業顧問其管理人員進行培訓，使掌握組織變革必需管理技術，提高其管理品質。
有組織有自己參謀諮詢機構，但內部諮詢意見往往受到各種主觀因素幹擾，無法做到客觀、公正。而外界諮詢公司第三方角度提供客觀公正解決方案。
説來，議價能力是同業諮詢公司，因為他們對業內行情十分瞭解，其次是工商企業、服務性行業，可能是政府機構。
管理諮詢業雖然包羅了各種知識和人才，但多知識信息是專業性知識和信息分佈許多研究院、學校和政府機構組織，因此，無論知識信息，還是掌握知識信息人才方面，管理諮詢公司面臨許多替代者包括：政府機構研究資料、專院校研究資料、專院校教師或專家、專業性書刊資料、企業自己顧問團、各種行業協會。
20世紀90年代後，我國諮詢業得到了蓬勃發展，截止到1994年，工商行政管理部門登記註冊信息諮詢機構達6萬多家(其中諮詢機構4萬家，信息服務機構2萬餘家)，業人員100萬人以上，1993年增加信息諮詢機構超過2萬家。
目前，我國諮詢行業是管理諮詢業出現了百家爭鳴勢頭，但出現了市場現象，具有實力公司，大多數是政府信息部門或企業管理協會依託而成立公司，他們是中國管理諮詢業主力，主要是國有或集體性質企業，註冊資本30萬元人民幣。現在，中國私人管理諮詢企業發展，但他們力量很，註冊資本10萬元人民幣，多屬於初創型，短期內形成規模性。中國管理諮詢企業地區分佈，主要分佈北京、上海、深圳經濟發達大中城市。
它是要上提高企業素質,改善企業運行機制，增強企業環境動態適應能力。深層次上來探討，不僅是直接提高經濟效益和管理水平，一個企業來説，不論它生存和發展，歸取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性運行機制。所以説，管理諮詢目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，優化企業管理機制，使整個企業運行形成良性迴圈。
科學性是管理諮詢賴以生存。管理諮詢科學性體現在三個方面：其一，整個諮詢過程是遵循管理科學和其他相關學科基本原理。其二，管理諮詢診斷過程符合表及裡、去偽存、局部到全局事物認識過程。其三，管理諮詢改善方案遵循“一把鑰匙開一把鎖”原則，性。
創新性是管理諮詢生命力和活力源泉。是改善方案創新。諮詢人員管理理念、管理體制和機制、管理方法多層次、多角度提出有益於客户提高績效方案。其次，診斷方法創新。諮詢人員提供管理諮詢服務時，地運用思維方式、觀點去觀察客户，採用方法和工具分析其存在問題及原因，創新精神去設計切實可行有所突破諮詢方案。
有效性是管理諮詢存在基礎和前提。諮詢人員客户所提供管理諮詢方案，應確保其質量和有效性。
延伸閱讀…
諮詢人員應該客觀、中立地看待和思考客户存在問題，並提出自己獨立見解。諮詢人員這些見解，是深入調研、科學分析得出結論，而應為企業領導人意見或企業職工情緒左右，應為企業外部其他因素影響而易地改變。
整個諮詢過程中，一方面諮詢項目組成員之間需要協作，發揮各自專長，形成團隊優勢，保持團隊一致性；另一方面諮詢項目組和客户各有關人員之間要保持密切配合，溝通，相互信任。合作性，是管理諮詢項目取得成功條件，是諮詢人員素質基本要求。
管理諮詢是落實我國經濟建設方針“提高經濟效益中 心”環節。統計資料分析，當前國有企業虧損面近40%， 其中有80%是於管理不善造成，所以提高企業管理水平是提高企業經濟效益措施；而管理諮詢是企業主要矛盾，提出改善措施，來達到提高經濟效益目的。
管理諮詢不僅一個企業、提高一個企業經濟效益，一個企業社會經濟活動中不是孤立，因此為提高整個國民經濟效益，還需要企業彼此之間關係來分析，可能要作結構性調整，包括產業結構調整、產品結構調整，落實盤活存量，生產要素重組，落實資源優化配置，管理諮詢一個手段。
管理諮詢工作是能發揮出應有作用。通過我們多年管理諮詢工作實踐，發現 “兩個轉變”和“三改一加強”落實到企業中去，不論企業組織結構和企業每項專業管理，如生產、營銷、財務成本，有很多緻工作要做。而這些緻工作是能夠通過管理諮詢來實現。
管理諮詢誕生是隨著經濟發展而產生，管理諮詢發展促進了經濟發展，經濟發展促進了管理諮詢發展。所以一個國家經濟發展和管理諮詢發展是相輔相成。
(1)著眼於企業全局發展、關鍵問題入手，探索解決問題方法；
(2)企業歷史和現實條件，切實可行準則，註重改革方案可操作性和實效；
(3)幫助企業立場出發，不僅提出解決問題辦法，而且諮詢過程中儘力企業傳授自我診斷思路與方法，即“不僅要交給一條魚，而且要教會釣魚方法。”
藉由企業營運診斷方法，去掌握貴公司整體營運問題方向，進而確立企業應積極改善方向，透過企業輔導診斷去剖析現況，降低未來營運落入困境風險。
檢視企業現狀營運政策與策略，並您產業，您深入剖析未來市場走向商機，您建議對策，協助企業規劃未來藍圖，創事業巔峯。
營運政策不論，企業執行團隊是目標與否關鍵。
專業顧問師瞭解企業營運機制執行程序，告訴您是哪個環節出了問題，並透過管理制度章則之建立，改善團隊執行力不彰、偏離軌道狀況，讓組織最短時間內得以展現績效成果。
無論您企業屬於小、中、大型，需要時刻檢視目前企業營運狀況，所以此服務項目適用於任何規模企業
企業綜合輔導目的協助企業整合經營團隊、管理團隊執行團隊，如何上到下結合，創造高績效。 專業顧問師診斷，您評估建議，節省企業自行摸索所花費人力時間成本，只要善用這些時間，您可以企業創造多利潤。
綜合診斷輔導於檢視企業現況是否，有發現企業問題調整功能，已有許多企業養成定期預約診斷輔導服務，透過專業且客觀顧問師給予回饋協助，讓您企業經營有聲有色。
綜觀瞭解企業營運能力、組織發展、經營管理，是每一位企業主需要面對，而這些面向能透過專業顧問師幫您進行綜合診斷輔導，讓您有多心力能全力以赴企業發展。
診斷輔導用意並非只是解決當下問題，可以防範經營過程中，企業往前走「應注意而注意」問題根源，避免內部產生內耗、、弊端。
避免陷入自我感覺情境，聯聖專業顧問師整體評估，精準找出問題環節，進一步找到企業需要改善空間。
和實踐專家，企業有關人
員密切配合，客户需
求，運用科學方法，通過
入調查、分析，找出企業管理
，有性提出科學、
切實可行解決方案，並指導
方案實施，提高企業績效
諮詢對象分，管理諮詢可以
諮詢時間分，管理諮詢
諮詢人員和企業關係分，
，
企業內部價值鏈環節分，
，“授人
來訪者有諮詢意向時，雙方
調查，應和來訪者保持良好
關係，以便時候可繼續聯
司專門記錄簿上，妥善保
存，以便備查。