作為企業培訓基石和再生力量，內訓師隊伍建設培養是企業培訓體系中一環。培訓是一種專業，內訓師需要具備這種專業能力，才能促進企業經驗傳承和智慧沉澱。
作為組織經驗傳承和智慧沉澱方式，內部課程開發內訓師培養企業中受重視。但企業繞過一些“坎兒”，這些坎兒是企業內訓質量決定性因素。
項目立項，為始
內訓項目需要“為始”全盤策劃，避免項目盲目開展及效果。項目前期，有三個因素關。
乾貨，拿走即
為降低學員入門，提升學習吸收轉化率，我們主張告別單一面授形式，課程開發步驟方法進行落地化、碎片化拆分，提供“拿走即用內容乾貨”。
項目中重視遊戲化、社羣化、賽訓結合創新運營手段運用，讓課程開發過程像闖關遊戲鬆。其實，項目運營過程中，長圖文、海報、H5、宣傳片創意設計，到各類淘汰賽、晉級賽、PK賽、踢館賽策劃包裝，這些細節決定着項目成敗。
不出成果課程開發培訓和不能將能力內化內訓師培養是無意義。我們需要“即產即”內訓項目效果衡量標準，這課程產出成果完整性、戰性、自我迭代性提出了挑戰。大多數傳統內訓項目達到如此效果，可以從以下兩個方面入手。
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構建內部講師隊伍，找方法很。
DISC測評模型基礎上，專業度、活躍度兩個維度標尺，內訓師核心素質能力進行解構，構建PICE模型，從而提取出內訓師需四種核心素質，即專業力（Professional Ability）、創新力（Innovation Ability）、溝通力（Communication Ability）、設計力（Excogitation Ability）。
回顧過往案例，內訓師培養需要企業內三股勢力通力合作——闆眼力、培訓負責人推動力、內訓師內驅力。
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易居的混合式培訓人才學習項目——“T+M”（Trainer and Training Manager），創新應用4S項目設計模型，甄選（Select）、培育（Shape）、績效支持（Support）、發展（Sustain）四大核心步驟，形成人崗匹配、人才孵化、學習轉化、引導學以致學習閉環。
2016年3月，營銷本部啓動了第三屆“T+M培訓人才培養項目”，希望藉此提升培訓管理者授課技能和組織能力。於易居培訓管理者基本上是講師，因此，“T+M培訓人才培養項目”以內訓師培養主。
✪結構性思維，層層推進甄選過程
✪全民參與，評選
✪學員提供績效支持，助力培訓成果轉化
✪通過設計講師發展機制，創造講師文化生態
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內部講師隊伍建設過程中，興業銀行遇到三個痛點：
此，興業銀行培訓中心精心籌劃和認真實踐後，總結“三招”化解講師隊伍建設。
興業銀行橫向、縱向兩個角度出發，搭建了完善內部講師管理體系。
橫，選、育、、留四個方面培養興業銀行內部講師；
縱，系統、架構、制度以及文化四個方面完善興業銀行內部講師體系。
興業銀行打造多層級講師俱部主要分為普通講師俱部，認證講師俱部以及精英講師俱部。
構建內部講師隊伍時，不是單一思考講師如何選拔，不是組織實施一兩次TTT培訓，而是講師選、育、、留四個方面系統規劃。
✪選拔原則：講師職位比受訓對象職位高一級，或講師受訓對象同等職位時，講師是同等職位中骨幹。
新中源構建講師隊伍時，梳理出可講師承擔6項任務，然後基於講師能力階段，形成了講師五級發展通道，了每一級講師任務目標及應享有津貼及課酬。
✪完善“內部講師管理制度”，進一步內部講師職責、義務、課酬、福利硬性機制。
✪氛圍營造、人文關懷、榮譽激發三個方面着手，營造激發內部講師軟性機制。
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阿梅一家大型製造業公司擔任培訓經理，最近，因為到一年述職時候了，而手頭有一個尾工程，讓自己知道如何進行呈現。這個爛尾工程半年前啓動內訓師隊伍建設，雖説不是自己挑頭來啓動，但作為培訓負責人，她有着不可推卸責任。
目前問題卡了內訓師專業能力上面，因為課程開發能力、培訓能力不夠，所以有內訓師公司要求下開展內訓授課後，信心受打擊。以至於願意去講課，總之找了一堆理由來推脱。
深入調查後發現，內訓師普遍有如下吐槽：
2天內訓師培訓，老師確實課程講得，但轉化自己技能，感覺是有難度，知道如何培訓學到運用到自己課程中來；
感覺培訓專業了，站台上台下完全兩碼事，自身信心不夠，每次上課有如趕鴨子上架感覺；
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研發課程時，想找人一起商量，可大家忙，所以只能憑感覺來研發課程；
授課時，我原本想表達意思並沒有完全講出來，想找專業人士點建議，可每次培訓後只有冷冰冰評估調查；
深知學習重要性，可一個人學習，自律性還是不夠，缺乏學習成長氛圍，所以堅持了幾天學習後，繼續了；
有時研發課程，需要一些素材資料，花了多時間，感覺影響到了本職工作，所以乾脆應付一下算了；
公司只想讓我們講課，沒有請專業人士我們指導，人家別的單位要麼請專家來講課，要麼送出去學習，感覺培訓專業能力還是了。
上述這些吐槽，於很多HR、培訓業者、管理者來説，並陌生，因為這可能發生自己身上事情。
內訓師，培訓組織者，企業效果滿意，員工培訓滿意，內訓師自己感覺滿意，像這樣人才培養，不成尾工程才怪。
阿梅是很多培訓管理者代言人，其中唯有歷過才能明白，打掉牙和血吞來形容。沒有解決辦法了嗎？這應該是很多組織管理者有思考過一個問題。可能有人會説，找第三方合作可以了嗎？或者多增加人手，多請專家過來授課，這解決了嗎？
問題關鍵是，這些意味着要有多經費做支撐，可公司經費。
要想馬兒跑得快，馬兒吃草。這句話內訓師培養上面過了。公司考慮如何成本，花錢事情辦。如果能用錢可以解決問題，那不是問題，關鍵是沒錢。因為如此，很多公司內訓師培養是人力資源部來開展，連一次外部老師沒有請過。
於大多數企業來説，資源，培訓資源是傾向管理層。可若重視內訓師培養，怎麼可能依賴這羣人去做好公司培訓呢？種什麼樣結什麼樣果，所以培訓員工待見，是情理之中事情了。換位思考一下：
上了一天班，完準備下班，公司突然安排產品部經理（內訓師）來進行一場1個時課程培訓。產品經理一個人PPT唸，很少有互動，課程專業性，下面人只想打瞌睡。
像這樣培訓，員工怎麼會喜歡。培訓生態這樣一點點破壞。而要修復培訓生態，則需要花費多時間，需要重視內訓師培養開始。只有內訓師能力上來了，員工聽帶勁，講人講有信心，這樣形成了良性循環。
問題來了，要培養內訓師，經費不夠怎麼辦？人員不夠怎麼辦？這是十多年來，我有思考問題，因為這個問題普遍了。
直到後面有一天，我突然想到，什麼我們現有培訓師社羣模式—講師賦能課堂搬到企業去呢？這樣可以進行持續性賦能，沒有哪個內訓師學個三五天能出師了，換句話來説，哪怕有天賦，可需要持續提升能力。
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企業要想做好人才培養，想低成本開展培訓，擁有一支內訓師團隊。要讓這支團隊發揮效能，培養，哪怕經費，要傾斜這支團隊。打個比方，要想讓母雞多下蛋，喂它。
培訓師社羣賦能內訓師，為什麼説適合大多數企業呢？是怎樣一種操作呢？接下來一一進行分解。
因為現在很多企業讓內訓師授課，卻很少提供他們聽課機會。一個企業需要學習人內訓師，他們學得，企業會成長。
有一些企業會每年開展內訓師能力提升培訓，可培訓是，效果自然而然會打折扣。內訓師需要是系統能力提升，持續地學習。
企業培訓組織管理者人數，有時是一個人頂幾個人，無暇顧及內訓師輔導、督促上面。
除此之外，請外部師動不動幾萬元，上十萬元，培訓預算太。
而培訓師社羣有人負責，標準化內容輸出，多彩的活動，可以程度節約經費，調動起內訓師學習積極性，持續性進行賦能。
第二個問題：培訓師社羣引用到企業，是怎麼操作？做些啥？
一句話講師賦能課堂各項服務直接複製到企業內訓師社羣中去，並可以全國內訓師、培訓師進行聯動，企業需要額外增加人手，只需要付費用享受到如下核心服務：
他們企業中擔任崗位，但是他們通過自己努力，隱性知識顯性化，並組織內傳播複製，發揮着中堅力量！
我國經濟實力增強，伴人力成本持續攀升，企業經營管理面臨諸多挑戰，作為培訓人責任。培訓作為企業管理第一生產力，擔負傳承企業理念和願景使命，培訓發展離不開優質內訓師，但當前培訓現象種種，諸如課中精彩課後發愁，此原因有多種，比如沒有跟進培訓效果、企業培訓走形式、內訓師過分側重表演，但縱觀企業培訓諸多痛點，會課程開發病症愈演愈烈，課程課程開發模型運用，結合企業需要，通過內訓師認知和內訓師整體素質摸排，課程中通過互動式教學，使得內訓師掌握課程開發技巧，並能課程開發模型掌握並能課程結束後自行開發出一套課程大綱。
內訓師，推動組織人才發展！
賦能個體崛起，企業打造內訓師團隊。
1、企業內訓師培養、發展、提升選拔師資需要，量身定做TTT和PTT初、中、高級培訓班，課程內容淺入，呈現階梯式講授演進，滿足內部培訓師成長需要。
2、通過內訓師專業訓練，使其內心深處認識自身角色和信念，進而轉化成能力和行為，實現內而外提高； 3、幫助內訓師掌握現代培訓理念，實操多元化授課技巧，內容形式設計，道具遊戲設計，課堂掌控技巧； 4、掌握培訓評估輔助工具運用，引導技術、教練技術運用，以及培訓結束後如何制定學員行動指引，課堂效果轉化行動和實際授課綜合能力。
5、提升內訓師綜合授課和表達能力，能夠面向學員、面向團隊屬員、面向客户流利表達，勝任課程要求。
6、提升內訓師隊伍整體水平，建立統一培訓語言，不僅提升授課能力，同時提高團隊溝通能力及展業水平。
塑造個人品牌，實現自我增值
PPT製作核心技巧，徹底擺脱太LOW困擾
樹立職業風範，高壓狀態發揮自如
培訓授課精彩演繹，張弛