培訓開發是指組織通過學習、訓導手段提高員工工作能力、知識水平和潛能發揮，限度地使員工個人素質工作需求相匹配，進而促進員工現在和來工作績效提高。嚴格地講，培訓開發是一系統化行為改變過程，這個行為改變過程目的通過工作能力、知識水平提高，以及個人潛能發揮，地表現出工作上績效提高。
培訓開發是組織或個人職業需求基礎上產生，一個公式可以幫助我們地理解培訓開發內涵：
説，組織或個人(現在或過去)表現出的實際工作績效不能夠達到規範化或是需要達到工作績效標準時，培訓開發需求會相應地產生。
員工培訓開發原則是指企業地進行員工培訓開發，員工培訓開發進行定向規範和指導，使培訓工作達到既定目標。因此，企業實施培訓開發活動，應當遵循以下幾項基本原則。
戰略作企業經營綱領，企業各方面工作具有指導意義，培訓開發作為人力資源管理系統一個組成部分，要服和服務於企業戰略。培訓開發工作實施，應當企業戰略高度出發來進行，決不能兩者割裂開來，培訓開發來談培訓開發，這是很多企業進行培訓開發時忽視一個問題。服務企業戰略，要求培訓開發不僅要關註眼前問題，要發展，未來發展角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作積極主動，而不只是臨時“救火員”角色。
時間序列角度，現在過去來，如果企業培訓開發工作總是於解決當前問題，那就説過去培訓並有於來，導致現在出現問題。
目標人們行為具有明確導向作用，因此培訓開發過程中應該貫徹目標原則。培訓之前受訓人員設置目標，不僅有助於培訓結束後進行培訓效果衡量，而且有助於提高培訓效果，使受訓人員可以接受培訓過程中具有方向並且具有學習壓力。
使培訓目標有指導意義，目標設置應當明確、，既不能不能，要每個人工作相聯繫，使受訓人員感受到培訓目標來於工作但於工作。
培訓開發於學校教育，它普遍性基礎上強調差異化。這裡，差異化原則有兩層含義。
是指內容上差異化。於培訓目的是要改善員工工作業績，因此培訓內容員工工作有關，而企業中每個職位工作內容是，每個員工工作業績是，因此培訓時應當員工實際水平和所處職位確定培訓內容，進行個性化培訓，這樣培訓開發有性。這個問題有些企業培訓中並沒有引起足夠重視，雖然投入了大量資源，但效果並理想。
其次是指人員上差異化。雖然培訓開發要全體員工來實施，但這意味著培訓過程中使用力量。“二八原則”解釋，企業中80％價值是20％人員創造，加之企業資源，因此培訓中應當關鍵職位進行傾斜，是中高層管理人員和技術人員，正如德國企業家柯尼希所指出，“於企業中領導人員進修培訓太了，所以應企業上級計劃並督導其實現”。
保證培訓開發效果，培訓過程中要堅持激勵原則，這樣才能地調動員工積極性和主動性，熱情參與到培訓中來，提高培訓效果。這種激勵內容是廣泛的，既包括激勵，包括反向激勵；激勵應穿整個培訓過程，例如培訓前員工進行宣傳教育，鼓舞員工學習信心；培訓過程中及時進行反饋，增強員工學習熱情；培訓結束後進行考核，增加員工學習壓力；培訓考核成績予以獎勵，對考核成績給予懲罰，這些屬於激勵內容。
於培訓開發目的於員工個人和企業績效改善，因此培訓開發應當講究實效，不能註重培訓形式，而忽視培訓內容；培訓內容應當結合實際，要有助於績效改善；要註重培訓成果轉化，學以致，培訓結束後企業應當創造一切條件幫助員工實踐培訓內容，要培訓和工作結合起來，不能學習而使用，這樣不僅造成了培訓資源浪費，而且失去了培訓開發本來意義。
企業作為一種經濟性組織，它事任何活動是講究效益，要投入獲得收益，因此於理性企業來講，進行培訓開發需要堅持效益原則，説費情況下，要使培訓效果最大化；或者培訓效果情況下，要使培訓費用最小化。
實踐中，培訓開發具有各種形式，這些類型有助於我們加深培訓開發理解。標準，可以培訓開發劃分為類型。
(1)培訓對象，可以培訓開發劃分為新員工培訓和職員工培訓兩大類。新員工培訓指進入企業員工進行培訓；職員工培訓指企業中工作員工進行培訓。於培訓對象，這兩類培訓之間存在著比差別，新員工培訓來説簡，因此所講培訓開發是後者而言。本章中我們主要討論是職員工培訓。
員工處層次，職員工培訓可以繼續劃分基層員工培訓、中層員工培訓和層員工培訓三類。於這三類員工企業中處位置，承擔職責，發揮作用，因此他們培訓開發要區對待，應當側內容，採取方法。
(2)培訓形式，可以培訓開發劃分為職培訓和脱產培訓兩大類。職培訓(on-the-job training，ONJT)指員工離開工作崗位，實際工作過程中接受培訓；脱產培訓(off-the-job training，OFFJT)是指員工離開工作崗位，專門接受培訓。這兩種培訓形式各有利弊，企業實施過程中需要實際情況來選擇形式。
(3)培訓性質，可以培訓開發劃分為傳授性培訓和改變性培訓。傳授性培訓指那些使員工掌握自己本來不具備內容培訓，例如員工本來知道如何操作機牀，通過培訓使他們能夠進行操作，這種培訓傳授性培訓。改變性培訓是指那些改變員工本來具備內容培訓，例如員工知道如何操作機牀，但是操作方法有誤，通過培訓使他們掌握正確操作方法，這種培訓改變性培訓。
(4)培訓內容，可以培訓開發劃分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓三大類。知識性培訓是指以業務知識主要內容培訓，技能性培訓是指以工作技術和工作能力為主要內容培訓，態度性培訓是指以工作態度主要內容培訓。這三類培訓於員工個人和企業績效改善具有意義，因此培訓中應當給予足夠重視。
此外，其他標準，培訓開發可以劃分其他類型。需要強調指出，培訓開發類型劃分意義並完全於這些類型本身，而於培訓開發深入理解。
培訓需求分析是指規劃設計每項培訓活動之前，培訓部門、主管人員、工作人員採取各種方法和技術，各種組織及其成員目標、知識、技能方面進行系統的鑒分析，確定是否需要培訓及培訓內容一種活動或過程。培訓需求信息收集多採用問卷調查、個人面談、團體面談、重點團隊分析、觀察法、工作任務調查法。
培訓規劃是指企業組織內培訓戰略規劃，企業培訓規劃密切結合企業生產和經營戰略，企業人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業資源條件員工素質基礎，考慮人才培養超前性和培訓效果定性，確定職工培訓目標，選擇培訓內容、培訓方式。
制定培訓規劃後，接下來工作計劃實施。要做好這項工作，需註意以下幾點：1、領導重視。2、要讓員工認同培訓。3、做好外送培訓組織工作。4、培訓經費上大力支持。5、制定獎懲措施。這方面，國內外研究學者關註得多是採取怎培訓方式進行培訓，認為多樣化培訓方式傳統講授式培訓達到效果。
後一個環節是培訓效果評估,其研究培訓方案是否達到培訓目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作企業帶來全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓重點是否和培訓需要。科學培訓評估於分析企業培訓需求,瞭解培訓投資效果,界定培訓企業貢獻,。目前使用得泛的培訓效果評估方法是柯克帕特裡克培訓效果評估體系。成本-收益分析是一個受推崇方法之一，這種方法可培訓效果量化，讓企業可以直觀感受培訓作用。
培訓開發是指組織通過學習、訓導手段提高員工工作能力、知識水平和潛能發揮，限度地使員工個人素質工作需求相匹配，進而促進員工現在和來工作績效提高。嚴格地講，培訓開發是一系統化行為改變過程，這個行為改變過程目的通過工作能力、知識水平提高，以及個人潛能發揮，地表現出工作上績效提高。
培訓開發是組織或個人職業需求基礎上產生，一個公式可以幫助我們地理解培訓開發內涵：
説，組織或個人(現在或過去)表現出的實際工作績效不能夠達到規範化或是需要達到工作績效標準時，培訓開發需求會相應地產生。
員工培訓開發原則是指企業地進行員工培訓開發，員工培訓開發進行定向規範和指導，使培訓工作達到既定目標。因此，企業實施培訓開發活動，應當遵循以下幾項基本原則。
戰略作企業經營綱領，企業各方面工作具有指導意義，培訓開發作為人力資源管理系統一個組成部分，要服和服務於企業戰略。培訓開發工作實施，應當企業戰略高度出發來進行，決不能兩者割裂開來，培訓開發來談培訓開發，這是很多企業進行培訓開發時忽視一個問題。服務企業戰略，要求培訓開發不僅要關注眼前問題，要發展，未來發展角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作積極主動，而不只是臨時“救火員”角色。
時間序列角度，現在過去來，如果企業培訓開發工作總是於解決當前問題，那就説過去培訓並有於來，導致現在出現問題。
目標人們行為具有明確導向作用，因此培訓開發過程中應該貫徹目標原則。培訓之前受訓人員設置目標，不僅有助於培訓結束後進行培訓效果衡量，而且有助於提高培訓效果，使受訓人員可以接受培訓過程中具有方向並且具有學習壓力。
使培訓目標有指導意義，目標設置應當明確、，既不能不能，要每個人工作相聯繫，使受訓人員感受到培訓目標來於工作但於工作。
培訓開發於學校教育，它普遍性基礎上強調差異化。這裏，差異化原則有兩層含義。
是指內容上差異化。於培訓目的是要改善員工工作業績，因此培訓內容員工工作有關，而企業中每個職位工作內容是，每個員工工作業績是，因此培訓時應當員工實際水平和所處職位確定培訓內容，進行個性化培訓，這樣培訓開發有性。這個問題有些企業培訓中並沒有引起足夠重視，雖然投入了大量資源，但效果並理想。
其次是指人員上差異化。雖然培訓開發要全體員工來實施，但這意味着培訓過程中使用力量。“二八原則”解釋，企業中80％價值是20％人員創造，加之企業資源，因此培訓中應當關鍵職位進行傾斜，是中高層管理人員和技術人員，正如德國企業家柯尼希所指出，“於企業中領導人員進修培訓太了，所以應企業上級計劃並督導其實現”。
保證培訓開發效果，培訓過程中要堅持激勵原則，這樣才能地調動員工積極性和主動性，熱情參與到培訓中來，提高培訓效果。這種激勵內容是廣泛的，既包括激勵，包括反向激勵；激勵應穿整個培訓過程，例如培訓前員工進行宣傳教育，鼓舞員工學習信心；培訓過程中及時進行反饋，增強員工學習熱情；培訓結束後進行考核，增加員工學習壓力；培訓考核成績予以獎勵，對考核成績給予懲罰，這些屬於激勵內容。
於培訓開發目的於員工個人和企業績效改善，因此培訓開發應當講究實效，不能注重培訓形式，而忽視培訓內容；培訓內容應當結合實際，要有助於績效改善；要注重培訓成果轉化，學以致，培訓結束後企業應當創造一切條件幫助員工實踐培訓內容，要培訓和工作結合起來，不能學習而使用，這樣不僅造成了培訓資源浪費，而且失去了培訓開發本來意義。
企業作為一種經濟性組織，它事任何活動是講究效益，要投入獲得收益，因此於理性企業來講，進行培訓開發需要堅持效益原則，説費情況下，要使培訓效果最大化；或者培訓效果情況下，要使培訓費用最小化。
實踐中，培訓開發具有各種形式，這些類型有助於我們加深培訓開發理解。標準，可以培訓開發劃分為類型。
(1)培訓對象，可以培訓開發劃分為新員工培訓和職員工培訓兩大類。新員工培訓指進入企業員工進行培訓；職員工培訓指企業中工作員工進行培訓。於培訓對象，這兩類培訓之間存在着比差別，新員工培訓來説簡，因此所講培訓開發是後者而言。本章中我們主要討論是職員工培訓。
員工處層次，職員工培訓可以繼續劃分基層員工培訓、中層員工培訓和層員工培訓三類。於這三類員工企業中處位置，承擔職責，發揮作用，因此他們培訓開發要區對待，應當側內容，採取方法。
(2)培訓形式，可以培訓開發劃分為職培訓和脱產培訓兩大類。職培訓(on-the-job training，ONJT)指員工離開工作崗位，實際工作過程中接受培訓；脱產培訓(off-the-job training，OFFJT)是指員工離開工作崗位，專門接受培訓。這兩種培訓形式各有利弊，企業實施過程中需要實際情況來選擇形式。
(3)培訓性質，可以培訓開發劃分為傳授性培訓和改變性培訓。傳授性培訓指那些使員工掌握自己本來不具備內容培訓，例如員工本來知道如何操作機牀，通過培訓使他們能夠進行操作，這種培訓傳授性培訓。改變性培訓是指那些改變員工本來具備內容培訓，例如員工知道如何操作機牀，但是操作方法有誤，通過培訓使他們掌握正確操作方法，這種培訓改變性培訓。
(4)培訓內容，可以培訓開發劃分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓三大類。知識性培訓是指以業務知識主要內容培訓，技能性培訓是指以工作技術和工作能力為主要內容培訓，態度性培訓是指以工作態度主要內容培訓。這三類培訓於員工個人和企業績效改善具有意義，因此培訓中應當給予足夠重視。
此外，其他標準，培訓開發可以劃分其他類型。需要強調指出，培訓開發類型劃分意義並完全於這些類型本身，而於培訓開發深入理解。
培訓需求分析是指規劃設計每項培訓活動之前，培訓部門、主管人員、工作人員採取各種方法和技術，各種組織及其成員目標、知識、技能方面進行系統鑑別分析，確定是否需要培訓及培訓內容一種活動或過程。培訓需求信息收集多採用問卷調查、個人面談、團體面談、重點團隊分析、觀察法、工作任務調查法。
培訓規劃是指企業組織內培訓戰略規劃，企業培訓規劃密切結合企業生產和經營戰略，企業人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業資源條件員工素質基礎，考慮人才培養超前性和培訓效果定性，確定職工培訓目標，選擇培訓內容、培訓方式。
制定培訓規劃後，接下來工作計劃實施。要做好這項工作，需注意以下幾點：1、領導重視。2、要讓員工認同培訓。3、做好外送培訓組織工作。4、培訓經費上大力支持。5、制定獎懲措施。這方面，國內外研究學者關注得多是採取怎樣培訓方式進行培訓，認為多樣化培訓方式傳統講授式培訓達到效果。
後一個環節是培訓效果評估,其研究培訓方案是否達到培訓目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作企業帶來全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓重點是否和培訓需要。科學培訓評估於分析企業培訓需求,瞭解培訓投資效果,界定培訓企業貢獻,。目前使用得泛的培訓效果評估方法是柯克帕特里克培訓效果評估體系。成本-收益分析是一個受推崇方法之一，這種方法可培訓效果量化，讓企業可以直觀感受培訓作用。
傳統人力資源工作中，主要關注管理層面，即如何發揮人力效用與效益，但20世紀90年代初開始，人力資源領域開始關注一個主體：人力資源開發。
人力資源開發（Human Resource Development）概念美國學者Nadler提出，是指一個企業或組織團體組織團體現有人力資源基礎上，企業戰略目標、組織結構變化，對人力資源進行調查、分析、規劃、調整，提高組織或團體現有人力資源管理水平，使人力資源管理效率，團體（組織）創造價值。HRD傳統人力資源培訓區別於培訓員工目前工作所需知識技能，而開發強調和關注未來工作任務準備度，培訓多時候關注個體員工表現，開發關注整個組織發展。
HRD核心內容包括職業開發（職業規劃職業管理）、組織開發和管理開發三個部分，職業開發作用是個人發展組織發展需要相聯繫，形成人力資源開發合力，組織開發通過改善組織結構、組織文化及個體行為來提高組織生命力和效能，管理開發目的是提高管理者管理知識、技能和能力，同時改善其態度和動機。整體而言，無論是培訓開始開發，其目的是實現員工和企業成長，因此實踐中我們兩者一起使用。
從作用上看，培訓確是提高個人績效從而提升組織績效，除此之外，培訓開發有着拓展人員價值，提升員工滿足感眾多作用，因此，無論是何種企業組織，其培訓開發要進口企業整體發展目標、策略與方向，充分考慮組織個體需求。培訓開發實際解決問題上看，冰山上知識技能是顯而易見效果，但深層次特質並非無能力，比如員工某一具體動機可能改變，但可以激發，可以通過企業文化類培訓來強化這一傾向。
需求分析之前文章講過多次，完成培訓需求分析後，一系列工作開始，培訓設計貫穿整個培訓環節：
目標是需求細化，一個培訓目標要傳達出通過培訓應該表現出什麼行為，這些行為應該哪些情況下表現出來，評價學習成果標準是什麼，一句話總結：希望培訓對象什麼情況下做什麼以及做到何種程度？比如“掌握了有關員工基本數據信息情況下，能夠撰寫一份崗位説書，崗位説書列明崗位需知識、技能任職資格”。
主要分為專業技術管理類培訓，分為三個層次：知識、技能態度。知識於知、技能於，態度於意識培養，幫助員工適應組織文化。培訓內容要儘量緻，時間線歸納，並每個階段負責人（比如新員工培訓第一階段部門介紹可部門經理負責，第二階段公司介紹HR負責）。
可以整個培訓課程設計看做一個項目，項目管理原則，需要遵循確定課程目標——培訓課程分析——信息資料收集——課程模塊設計（內容：選擇+設計+安排、教材、活動、實施評估）——課程演練實驗——信息反饋課程修訂這幾大主要流程，一份課程設計包括11個子要素：目標、內容、教材、時間、空間、培訓者和學員、教學模式、教學策略、評價及教學組織。
其中，培訓課程分析可分為培訓學員分析，即學員當前知識、技能和能力水平；任務分析，即崗位知識、技能和能力水平要求；環境分析，開展培訓環境條件進行分析，包括實際環境分析、限制條件分析、引進整合、器材媒體可用性、先決條件、報名條件、課程報名結業程序、評估證明。
延伸閱讀…
來説外部講師可高校、顧問公司、行業專家、企業高管中選擇；選拔標準涵蓋專業知識、工作經驗、授課技巧經驗、溝通引導能力、培訓熱情。於外部講師，內部講師具有成本低、企業瞭解優勢，但內部講師需要性進行培訓，是課程開發設計、課件製作方法、教學形式運用、輔助工具運用、演講基本功、控場技巧，講師制度同時是員工激勵手段之一。
一門課程打磨到成品，會有一系列流程，這裏，會帶大家一覽整個課程開發流程及其中關鍵事項。這是一個無到有過程，包括前期課程目標、對象確定；目標對象完成課程素材內容收集、邏輯框架搭建；內容、邏輯完成課程形式設計，課程過程編排；以及後試講改善，課程形成。
這個過程分為三個步驟，每個步驟下面會有一些驟。
（1）課程開發前期工作，相關前期雛形確定。
課程開發不是有，前期有一段時間需求調研，課程確定過程。我們拿到手上要求或者確定開發課程，基本是有一個雛形概念了。這個雛形概念其實什麼要開發這門課程，包括這門課程是哪個羣體開發，開發出來是瞭解什麼樣問題，培養學員什麼樣能力。
這些源自於培訓需求調研分析，課程是需求服務，公司有這樣需求，會要求去開發這樣課程。故而，課程開發第一步，確定前期雛形，其培訓需求調研分析後結果，是培訓需求調研分析後一步。
（補充知識：）關於培訓需求分析，其內容足夠寫一篇文章，故而這裏只補充三個主要需求分析來源，做培訓需求調研分析時候可以參考。
來源一：基於公司戰略培訓。專業叫戰略驅動培訓。公司引領變革、調整戰略或是實施戰略時候，需要培訓做什麼？培訓能哪些地方幫助戰略落地？這是基於此需求來源。如之前一家傳統出版公司要進軍數字出版，這戰略變革，公司層面提出全員數字化素養提升培訓，基於戰略需求結果。
來源二：基於部門績效層培訓。專業叫績效驅動培訓，叫問題驅動培訓。公司決策層之下，是執行層，培訓如何幫助執行層執行戰略時候解決遇到阻力和問題，提升業績，是這個部分需要做事情。如之前傳統出版公司進軍數字出版後，銷售部門提出了數字出版物銷售任務，而銷售部門新產品理解，完成銷售，培訓需要銷售部門提供數字產品學習培訓。
那麼有人會説，我可能前期調研，或者前期調研不是我這個板塊人做，我拿到手一個某某課程開發要求。那麼這種情況，還是需要去找調研板塊問什麼，什麼需要這門課程？開發出來是幹什麼？誰講？解決什麼問題，培養什麼能力？沒有這個，課程開發不是有的放矢。
前期雛形心中有數了，這時候可以寫出，我課程開發對象是誰，目標是什麼了。
不要小看這一步，這是課程開發第一步，是關鍵一步。這一步做好了，後面開發過程才不會偏離核心，會主線上。我見過多課程開發途中陷入內容漩渦不知如何取捨情況；見過許多課程做出來一部分像是銷售人員講，另一部分像是研發人員講，對象混淆不清；有一些課程考核時候，考核課程目標一比，無甚關係。這些影響培訓後效果。
故而我會這樣要求，培訓對象和目標定好了後，黑體大字打印出來，課程開發過程中，貼開發成員辦公桌上，整個開發過程時刻提醒自己。
關於培訓對象，這一塊。而目標，我要多説幾句。
我見過很多課程目標，。而培訓目標描述是瞭解什麼、理解什麼、掌握什麼。但是瞭解、理解、掌握量化，後期要這個來進行考核。這一塊，我要求是目標要儘量可量化、可操作、可觀察。那麼如何做到這三點。
這裏，補充一個制定目標方法。
採用用友大學校長田國俊老師“表現型目標描述法”。如“瞭解、理解、掌握”換成“改變什麼態度、解決什麼問題、陳述什麼知識”。比如“讓學生瞭解採購流程”，可以表述為“學生能正確陳述採購流程”。比如“學生掌握五步客户拜訪法”，可以表述為“能夠現場展示客户五步拜訪法”。
這樣話，目標聚焦學員行為表現上，老師教學有性、後評估有，這包括學員學習成果評估，包括了老師授課效果評估。這無形中了老師一些壓力，讓老師思考課堂設計，如何讓教學目標能夠達到。
後，當大家制定目標後，可以綜合所有目標來看看是否達到這幾個點，目標是否幫助決定內容取捨；目標是否幫助牽引教學過程，完成難點和時間分配；目標是否指導授課講師進行課堂設計；目標是否是課後測試。
能做到，設計目標，後期課程開發中，有主線牽引，走。
（1）課程目標，收集培訓需要相關素材，內容
萃取組織內部經驗，方法。調研、訪談骨幹員工、內部專家，獲取相關知識、技能、內容。可調研內容人員選擇調研方法。如一一談專家，或者是批量訪談行動學習、頭腦風暴。
（補充知識：）關於此，介紹一個我使用SCORE法則，是用友大學田國俊老師推薦。調研時用這個方法有效率，是案例收集。SCORE法則中，字母代表含義，此能夠迅速抽選出談內容中關鍵要點。
S是背景，任何管理理念、方法或工具有一個適用範圍，背景要描述這些範圍。背景描述需要全面。
延伸閱讀…
C是衝突，遇到困難、問題。
O是可能選項，背景和衝突下，有哪些選擇可以做，調研時可以要求訪談者比分析幾種選擇，選擇背後是核心價值觀。
R是結果，故事總有一個結果，後做了什麼選擇，選擇了哪一個。
E是評價，選擇背後隱含道理，什麼做這樣選擇，原理是什麼。
我調研時候，SCORE五個字母寫筆記本上，聽取案例時候一個一個填空上去。
包含，外部課程學習——
相關外部課程學習，與本次課程開發相關各類課程學習，並相關知識點萃取記錄。
包含，主題閲讀——
多讀書，田國俊老師統計，開發一門課程需要閲讀20-40本書。但是課程開發目的閲讀其速度，這樣閲讀是基於問題，看目錄，然後閲讀書籍中我們有用部分並記錄。
PS：記得記錄下所有課程目標相關知識點、觀點、技能，並彙總。
（2）相關素材、內容組成知識點彙總，歸類梳理，完成課程邏輯
羅列所有課程目標知識、觀點、技能，可以他們做成貼，貼白板上，然後做篩選。
刪除適合內容。教學目標聯繫不夠，同學習對象無關。（這個時候目標作用就出來了，覺得出彩知識點、內容，目標聯繫，還是要刪掉。）
然後分大類，相似相關內容（貼）某一邏輯歸為一類，放在一起。（大類不要超過7類，無法歸類先放在，不要想包含所有。）
接下來分小類，構建第二層邏輯。大類下素材繼續排序，分成小類每個小類5-10個素材。分小類時候我們會發現，小類之間自己有邏輯，如WHY-WHAT-HOW邏輯，前後左右邏輯，-事中-事後邏輯，需要洞察出來並記錄。
所有分類要滿足MECE原則，複，遺漏。
後，迴歸類邏輯梳理。大類之間關係某種邏輯梳理出來。如果大類沒有邏輯關係無謂，作為平行知識板塊處理。
邏輯完成後，課程會邏輯知識塊和邏輯分成若干個課程單元。拉通看一次整個分類和邏輯，做細節內容刪減添加，讓邏輯明確。
這一步完成，課程邏輯基本上就出來了，內容具備了。
第三步：教學形式設計，教學過程設計
現在課程邏輯架構，和邏輯下內容有了，如何每一塊內容進行教學設計，是這一步主要工作。課程開發小組可以內容特點思考教學形式，同時分析其課程目標、能力類型和學員狀況來確定教學形式，如講授、分組討論、角色演練、情景模擬、學員作業。內容屬性，教學方法和策略是。
這裏，介紹兩個教學設計方法：ASK教學設計，和田國俊老師推薦五星教學設計。
，ASK教學設計——
ASK教學設計是布魯姆教學分類理論，教學內容分知識、態度、技能三個類別，這三種類別性質，相應教學方法。
ASK教學設計，教學內容分K知識、S技能、A態度三個類別，設計對應教學方法。
教學方法：採用講授。1、讓學員複記憶，艾賓浩斯遺忘曲線，忘記前複新知識，知識24時之內複一次，後每24時，12時複習一次。來説堅持每12時複習一遍，若能堅持一週達到中長期記憶效果。2、幫學員加工知識，減輕記憶負擔。作為老師，如果非要課堂上學生講大段大段認知話，幫學生加工知識，減輕學生記憶負擔。 可以某種邏輯知識做梳理，比如“拜訪客户五步法”流程拜訪辦法分為五步。還包括扁口決、賦予新意、知識建立某種邏輯關係方法。我們加工知識有“波特五力”，“SWOT”分析這樣於記憶讓人印象知識，我們傳統二十四節氣歌是加工方法。3、幫學員知識分類，大腦短期能夠處理是7，描述一個東西不要超過7點，超過大腦應付不過來了。如果師説：“接下來這個問題，我要講15點，估計學員直接聽下去了。但是如果説：“這個問題，我3點，第一點有五個方面….”學員感受會很多。
評估：是否能效提取是掌握知識標誌，故而評估多用筆試方式。
教學方法：是大量練習。採用，我做你看，我帶你做，你做我看方式。
，觀察模仿，老師操作，學生觀察。
然後，分解練習，驟分解，一步一步演示學員，練習。於學員理解，降低學習。先觀摩，分解練習，整合過程，後反覆應用，是技能類培訓慣用套路。
接下來，試做。
接下來，反饋糾正，即時反饋，避免學員某種錯誤動作保持太久，從而養成習慣，糾正難。
後，反覆練習，心理學中認為凡事強化1000時，可以達到狀態，堅持10000時可以達到專家水準。
如：豐田集團五步法——告知、示範、試做、糾正、練習，培養汽車產業工人各類動作技能。