內部培訓是指企業自身力量員工或原有員工通過各種方式、手段使其知識、技能、態度諸方面有所改進，達到預期標準過程 於存在培訓對象和不周培訓內容，企業應採取多種培訓方式和方法，以求取得。內部培訓是培訓體系中組成部分，是培訓基石和不可再生力量，企業中起著作用。內部培訓師是企業內老師，是一個企業認同，擁護羣體，他們企業精神融入課程，講解知識，傳授技能，員工解答各類疑難問題。
1.課堂講授法。這種方法是學校教育主要方式，執行、性，因而企業內部培訓中常用。於這種方法教師學生單方面講授主，所以師資力量培訓效果影響。課堂講授法缺點是方式上劃一，適應多樣化要求，所以常和其他方法結合使用。
2.程式化教授法。這是一種通過教科書或電腦傳授工作技巧系統培訓方法。這種方法提出問題或陳述事實，要求接受培訓者做出回答，然後其回答問題給予反饋。程式化教授法優點主要有二：一是剋服了課堂講授法“單向灌輸”缺點，使受訓者可以通過反饋機制地掌握所學知識；二是這種方法困進度統一，程式化教授，可以減少培訓時間。這種培訓方法缺點是製作符合企業程式化教授教學手冊和軟體有時要花費成本。
3．案例研究法。這是一種接受培訓人員提供有關一個企業問題書面描述(即案例)，然後讓其分析案例基礎上提出解決問題辦法並交流培訓方法。案例研究法實行起來可分為兩種：一種是討論法，即給出案例後，採取討論方式，受訓者(是中層以上管理者)討論各抒己見，達到提高認識目的；另一種是情節演繹法，即舉出某一時間情節，受訓者推理、想象和預見能力，提出一系列問題，讓其回答使情節擴展，直至描繪出事件全貌。後通過討論歸納解決對策。
4．模擬培訓法。這是一種側操作技能和反應培訓方法，它通過受訓者置於模擬現實工作環境中，讓受訓者反覆操作訓練．解決實際工作中可能出現各種問題，進入實際工作崗位打下基礎 利用模擬培訓法可以減少培訓開支、提高學習效率和降低危險性 這種方法缺陷有三：適用範圍限於操作技能和反應培訓；二是模擬現實工作環境需要成本；三是接受此法培訓受訓者要想勝任工作應輔以地訓練。
5.影視培訓法。即運用電影、閉路電視、VCD、錄像手段員工進行培訓。影視培訓法主要優點有三：一是可以通過影視手段動作靜止、和播放以及回放來描述一段時間內應遵循次序；二是可以向受訓者展示講座中表明場景；三是整個組織人進行多次內容重覆培訓時可以減少成本。這種培訓方法缺點主要是不具備互動式，受訓者往往自己理解取捨情節，從而影響培訓效果
6、現場培訓法。這種方法是指讓受訓者通過實際乾某項工作來學會幹這項工作，説．上級管理者和老資格員工一方面作為領導者，指揮和組織部下或新員工完成工作任務；同時作為教育者，工作過程中部下或新員工傳授技能和知識。現場培訓優點突出，即其花費成本，受訓者乾邊學，需要像程式化教授法和模擬培訓法方法投入多脱產培訓設施。但這種方法要求實施培訓人要接受過嚴格訓練，並且有必需培訓資料，否則流於形式。
7．角色扮演法。這是一種通過兩個或兩個以上參加者給定管理場景中扮演作用角色，通過他們角色扮演，使其他受訓者看到事態發展多種可能傾向，並此考慮對策培訓方法。通過這種方法，受訓者能熟悉工作環境，瞭解工作內容，掌握必需工作技能，能地適應實際工作要求。這種方法優點主要有二：一是花費；二是利於角色扮演者行為創新，而這是其實際工作中不能或做。但這種方法有，如一次活動可能需要一個時或時間才能完成，如果活動指導人員沒有準備組織，會給受訓者浪費時間感覺。
8．工作輪換法。這是一種企業通過有計劃地讓員工輪換擔任工作，從而達到考察員工長處和弱點以及事多種工作能力培訓目的培訓方法。工作輪換法優點主要有五點：一是可以讓受訓者通過到各部門實踐來瞭解企業各環節工作；二是可以避免介紹每個部門情況而造成；三是可以對受訓者進行測試，幫助其確定自身長處和弱點；四是有助於改善部門間合作，是經理人員工作輪換，可以使其地理解間問題；五是利於企業培養經營管理人才。之處：對受訓者掌握某些複雜業技術；二是其保持和繼承積累傳統經驗此外各部門本位主義而造成不願放走得力骨幹會使工作輪換法受挫。
9.參與管理培訓法。這種方法多用於培訓企業中有發展前途中層管理人員，主要方法是成立一個受訓者組成參與管理層，並讓其整個企業政策或某一具體問題提出建設，他們提供分析企業問題經驗一種方法。這種方法優點是參與管理層來企業各個部門管理人員，因而學習討論中有利於他們各部門瞭解，另一方面其層管理問題如組織結構調整、部分衝突解決提出建議會企業高層管理者有積極意義。這種方法缺點是於抽調企業中層骨幹企業造成影響。
l0．經營演習法。這是指讓受訓者作為電腦模擬同一行業中競爭企業經營者，並他們提供經營條件和數據，讓其這些數據進行競爭“經營”，後“經營”成績來研究經營決策得失一種培訓方法。這種方法於真實且富有競爭性，使受訓者充分準備開發其工作部門，從而利於企業開發領導能力，培養台作及團隊精神 但這種方法有其固有缺點；一是其軟體設計及實施費；二是這種培訓方法往往限定受訓者一個既定決策表中進行決策選擇而於創。
11．行為模仿法。這是指通過先向受訓者展示管理方法，然後要求其模仿，後指導人員給予反饋從而起到培訓作用一種方法。這種方法優點是適用範圍，於普通員工可以使其掌握提出和接受批評、要求和給予幫助技巧；於基層管理人員可以使其地處理給予常識、訓導、引進變革以及改進工作績效問題；於中層管理人員可以使其地處理給予指導、討論工作績敖以及部門間蚺作問題。這種方法缺點是於管理方法模型化，於受訓者創新和發揮積極主動性。
12．參觀訪問法。這是指通過有計劃、有組織地安排員工到有關單位參觀訪問以求使受訓者得到啟發、鞏固所學知識和技能一種培訓方法。這種方法優點是通過典型現身説法，受訓者可以迅速接受某方法、事物。
因應知識經濟來臨，現代企業競爭日益轉化人才競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理關鍵環節受到地重視，然而部份企業操作時往往陷入某些誤區。
規範培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和評估四個環節。現實中許多企業培訓管理者是“掐頭去尾做中間”，將主要精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型情況是：這些、有責任心管理者感覺到自己企業某些項，看到了培訓必要性，然後沒有培訓需求作界定情況下，確定培訓內容，如課程、時間安排，並以自己經驗和理解作為取捨主要標準。他們往往定地説：我知導我們需要是什麼，否則會要求做培訓了。問題於所謂“需要”是籠統感覺而已，犯幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經驗限制；2）形勢誤判；3）假設；4）錯誤推理過程。可以想象由此做出來培訓項目其評估上大打折扣。
企業培訓內容有知識、技能和態度。知識側概念理論，解決“是什麼”問題；技能側操作手法，解決“怎麼做”問題。前者往往是學校教育（EDUCATION），企業內訓（TRAINING）應是後者。可有些培訓管理者，包括個別講師和學員內心是傾向於前者，覺得那上檔次。企業是現實，員工需要是解決工作問題能力。地引進某些時髦管理和技朮概念會造成企業內部先知先覺者因為實施而形成痛苦。可否認，企業中高層經營者吸收進管理技朮理念才能帶領企業時代發展中處於前列，但這些進理念要以其適用性作為判斷標準，而且同時擁有技朮手法作為支撐。筆者聽過任職美國某知名管理諮詢公司講師課，她是哈佛畢業。不以然，因為聽到意願中理論：她只是教大家什麼樣情況怎麼樣步驟説些什麼話。時間了，感覺受益非淺：某些理論並不能你現實行為產生實質影響，而你談行中倒可以領會某種管理理念。目前風行6-SIGMA其生命力即是既有理念，有大量工具包，包括電腦軟體。
傳統教育認為學習是一重外部智力過程，通過這一過程，人們知識儲存在自己大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的過程。成人教育這一點上比小孩子有優勢，因為他自我經驗有自己需求和判斷。這一學習過程中，講師應該發現他是權威講台上演講預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他其自身論據和經驗程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現互動式和經驗分享式教學方法推行。同理，現代企業內部講師是「傳道授業」，承擔企業研發者、產出者和行銷者多重角色和功用。
嚴格地講，規範講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，有大量案例、練習和活動演練所需材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法詳説，到什麼時間段什麼方式啟發學員做什麼動作及什麼環節要註意什麼問題。往往一位教學經驗並講師通過這本傻瓜式書能比順利地完成教學任務。，我們可能要求所有課程編寫這樣講議。可參考是講師有自己PPT文檔上註記一下自己哪些步驟應註意些什麼問題：包括要插些什麼案例，講學員做些什麼活動。這樣能將註意力放在知識和技能內容上，能放在目標——學員身上。
企業內部培訓重要性得到很多具戰略思維企業高層經營者重視，然而於部份基層主管認識上誤區及個別員工產生惰性，訓練執行會遇到困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓進行：如訓練實績工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度員工訓練實施起到了作用，然而它們主要是一種後部推動，造成“人到心不到”，訓練作為一項不情願任務來完成。那麼如何設計工作複雜程度級差和由此產生對員工技能提升引力，如何幇助員工做好一個職業生涯規劃，是如何創造一個學以、用已所學、個人潛能發揮、團隊學習組織制度和氛圍顯得。
當今許多企業對員工作出了年度受訓學時要求，摩托羅拉例外。但如果訓練評估放在課時統計上，會產生本末倒置效果。評估是現代企業培訓中戰性工作，目前分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技朮級鑒定；應用層，屬主管和內外部客户調查；結果層，如組織工作績效評估。第四層是令人嚮，同時面臨很多困難：技朮和驗要求，需要高層支持和多多果造成影響。值註意是，隨著人們知識經濟管理理論和手法探索深入，知識經濟量化管理趨勢出現，由此培訓評估具體化和科學化產生影響。
“大海航行靠舵手”，如果企業舵手培訓方向沒有一個、判斷，那麼培訓工作有實效。這需要培訓主管學會站企業角度考慮問題，總溝，力求培訓方向、目標、方法各方面達成共識，得到支持（前提是：培訓計劃努力做到實效省錢）。
許多企業內部培訓實效差根源於其領導培訓認識存在誤區，不能自己企業實際情況指明方向，而是盲目風，跟著感覺走。培訓主管只能看闆眼色行事，如果闆指方向錯了，培訓難有實效。
培訓員工行為能否改善，程度上取決於領導對員工工作要求、指導、激勵導向是否培訓內容。如果培訓時所學內直接領導工作要求、態度南轅北轍，可想而知員工要麼認為培訓內容實用，否則只有辭職走人。這什麼很多培訓課程，但當員工回到工作崗位後什麼變化，有時反而出現問題主要原因之一。這要求培訓主管要各部門主管進行溝通，培訓內容、時間、實際工作關聯度，力求達成共識。培訓後要多向各部門主管瞭解情況，充分、聽取他們意見和建議，改進自己工作，爭取他們深度配合，力求培訓內容工作要求中有所體現，促使員工行改善。
培訓要有實效，要充分考慮受訓員工實際情況，包括他們學習要求、崗位技能實際工作要求差距、學習能力和狀態，企業整體發展需求範圍內，儘可能貼近員工個人需求，員工歡迎方式、需要內容、與工作結合度來設計培訓課程。缺乏實效培訓，往往是不顧員工需求、沒有充分考慮工作結合度、方式不受員工歡迎原因造成。
培訓不是管理工作配角，培訓是各級管理人員工作中內容之一。這是要企業管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責、獎罰激勵、人員任用）方面充分體現和明確規定。而培訓主管職責是配合各級管理人員做好這項工作。企業沒有培訓納入各級管理工作中，而只把培訓當成培訓經理負責輔助工作，沒有體現管理理念和管理制度中。這是企業培訓缺乏實效一個原因。
企業內部培訓前期調查、中間實施、後期跟蹤服務以及評估，形成一個合理流程。沒有流程隨意式培訓達到長期實效。再有，受訓員工在工作中表現獎罰、升遷企業激勵導向、管理體制結合起來，這樣解決了員工“培訓有什麼？”問題。
培訓要有性，培訓而培訓，流於形式，只是完成培訓任務，是會有實效。課程設置前要有調查，缺乏員工培訓需求調查或一味足員工意願制定培訓課程是不合適。員工有時並自己需要什麼培訓或觀點片面，不符和公司整體發展方向，培訓是企業發展服務，不能員工意見進行培訓，綜合考慮員工培訓需求和各崗位工作職責、所需技能因素來設置適合課程。課程內容詳實、強調使用、案例與工作結合度。
，講師要瞭解企業實際運營情況、工作流程、人員素質以及外部環境和需要解決問題。
美國領導學教授華倫．班尼斯（Warren G. Bennis）：「員工培訓是企業風險、收益戰略性投資。」員工能力素養是企業武器和資產，而員工教育培訓即是增進員工動能最佳燃料。企業訓練不僅可以提升員工工作技能、適應產業變化，能提高工作績效，強化企業競爭力。
員工教育訓練能分成企業內訓以及企業外訓。企業內訓指是企業編列預算並 HR 規劃教育訓練課程，可能是公司內部主管替員工受訓，或者是委外專業培訓機構執行。企業外訓是指企業提供員工進修經費或受訓機會，讓員工其他外部機構受訓。
經營策略而言，增進員工專業知識技能能累積公司資產，多企業開始重視員工教育訓練。然而，辦理教育訓練時要選擇企業內訓是企業外訓呢？
企業內訓公司內部主管授課外，會委託業培訓機構企業授課，需要人數才能開班，且這羣人需求需且明確。 CLN 提供職場英文課程服務而言，CLN 團隊收到企業內訓需求後，會企業釐企業學習需求以及員工英文水平，CLN 團隊會企業英文使用狀況推薦上課主題，並上課人數推薦形式，例如講座、工作坊或帶狀課程，每種授課形式適合不同人數學習需求。雙方來回討論後架構出課程雛形，企業討論帶回內部，確認課程設計方向合乎企業需要。CLN 開課前會企業確定整體課程設計切合該企業產業實務需要。
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企業需求可大致上分為兩種：一種是通識類型，如：簡報技巧、電郵寫作技巧普遍職場軟實力，旨在提升企業員工整體英文水平；另一種是族羣開設，滿足需求。例如 CLN 受科技大廠委託，相關部門開設技術文件寫作課程，提升該部門專能。有些企業培訓高級主管，這類族羣 CLN 提供客製化一一或小班制內訓需求。
於企業而言，企業內訓能夠精準員工需部分做訓練，訓練過程掌握員工動，可以培訓機構合作，透過問卷、出缺席紀錄、課堂回饋互動、前後測評量方式追蹤學習，課後可透過學習評估來檢視教育訓練。
企業制定教育訓練評估規準時，可以透過下列幾項著手：
總體而言，企業內訓適合企業規劃主導整體辦訓需求，且適用於學習目標學習對象狀況。
1. 編列預算個別員工如知名跨國科技公司每年補助每位員工 20,000 元 40,000 元進修經費。員工可以利用此筆經費規劃自己想上課程，學費公司核銷。CLN 觀念英文課程有部分學員是公司進修補助機會，來進修 CLN 課程。
2. 提供受訓機會，指派員工某機構上課或受訓企業這類進修管道主要是員工，且企業會這樣機會視為是員工福利，有可能是員工績效達標、通過考核或準備升遷。此類進修管道大多會搭配公司內部政策執行，例如予員工公假機會外出進修。
企業外訓優點是能夠個人需求意願症下藥，但缺點是單位員工受訓成本企業內訓而言費用，企業掌握員工學習。企業外訓適合企業有預算可編列時採用，或是企業培訓員工升遷、派遣、進修。
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你有參加過公司教育訓練嗎？為何公司總是安排員工需要課程？於學習，企業內訓和坊間公開班課程有何？
這個競爭環境中，要想上市場腳步，員工培訓發展是不可或缺關鍵。而驅動整個企業持續前進核心「人才」，人才是企業資產，而每家企業人才培訓有負責部門規劃。然而，我們聽聞員工於企業培訓體驗不如預期，認為公司舉辦訓練普遍與自身職務無關聯；而於企業主來説，花了大筆培訓費用投資員工，反而微乎其微，到後決定安排內訓。即使有些企業持續推動員工學習，但是提供部門預算，讓員工挑選自己感公開班課程，於後續追蹤則交由部門主管各自評估，基本上會干涉多。但公開班課程能幫助員工活用職務上嗎？為何許多企業內訓無法得到預期效果？
所謂企業內訓，請專業講師該企業授課部門設計課程內容，過程中讓企業接觸業界講師思考觀點，藉此審視並調整企業執行狀況，同時能透過課程激發員工突破框架、提升工作。例如谷歌（Google）、惠普（HP）、華（Huawei）、賽門鐵克（Symantec）知名企業重視內部員工教育訓練，培訓類別囊括專業技能、主管領導力、職業發展面向主題課程。但為何坊間許多企業安排內訓得不到效果、員工無法學以致呢？其主要原因分為以下四點：
一場內訓需知道授課人員學習背景、組織部門、授課主管／員工佔比、學習目的目標、追蹤、實際案例分析。並讓所有參與學員能感受到「這個課程是」，這才是企業規劃內訓目的。
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錢花刀口上，企業內訓推薦要點
企業內訓需要具備這四個特點：（1）幫助企業提高員工工作能力和職業素質，提升核心競爭力；（2）增強企業文化建設，讓企業核心價值觀與行為準則貫穿到每一位員工；（3）增強員工自我認知管理能力，促進個人職業發展和成長；（4）加強企業員工間溝通，提升企業文化和團隊合作精神。
然而，要找尋適合內訓單位難，於坊間負責企業內訓顧問公司或培訓機構可能會直接提供制式菜單挑選，若企業窗口判斷該規格是否符合企業學習目標，可能一次失去團隊成長機會。因此，企業內訓推薦做法會傾向直接找對業界講師輔導企業，方式包含購買顧問方案或是單場企業內訓進行，才能達到學習效益。
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知道如何規劃企業內訓課程方向、或是有哪些規劃重點而嗎？本文企業內訓目的、內訓計畫評估重點、課程關鍵規劃方向，及必備核心課程類型，您拆解內訓計畫各重點環節扮演角色、核心觀念，幫助您開啟培育專屬人才企業成長動能！
規劃完善企業內部訓練（稱企業內訓）課程，可以強化員工專業能力職場綜合表現，不僅能激發員工創新動能、自我成就感，能擴大企業專屬儲備人才庫。將來企業規模擴大時，可以透過公司內部升遷制度，讓人才無縫接軌，擔心擴大事業版圖時，會有管理人力不足經營，維持企業市場競爭力、資源運用效益及組織成長動能。
企業內訓計畫實行前保下列6評估重點，包含各階段任務目標／執行方向、資金分配、篩選訓練師資執行細節需要評估，維持公司投入資源內訓計畫效能回報成正比：
企業、產業型態所需能力及知識需求，可依序建構短、中、長期目標，確立後續訓練計畫各階段依循標準、前置人力、資金資源投入比例。
事前評估受訓人員學習能力和專業、綜合能力需求，確保訓練計畫執行有效性及資源分配合理性。
企業可透過工作坊、線上學習、教師講習、人才接班課程、專業培訓機構，或是結合政府相關資源如小型企業人力提升計畫資源輔助，制定企業內訓方式和內容。
企業可以透過建立標準化評估表、員工間11面談或是回收訓後問卷，評估訓練，並評估結果調整計畫，獲得更佳訓練效能及公司資源投資效益。
提前企業內訓計畫各階段課程需預算／人力／時間成本，安排公司預算分配、受訓人前置作業量分配及部門人力調整，讓員工影響專案執行效率情況下專心接受訓練，維持部門產能。
企業可透過專業培訓機構、外部訓練師資資源，讓主管、資深員工專業人才，瞭解如何傳達專業知識和傳承實務經驗，確保員工、儲備人才受訓品質。
企業內訓方向及內容需持續跟進產業發展現況、導入技術及掌握未來市場趨勢，企業可結合政府資源、諮詢專業培訓機構，降低內訓計畫執行成本、確保各執行環節及計畫方向貼合企業需求。幫助企業透過提前培育關鍵人力資源，鬆應變動全球市場，維持產業競爭力。
企業內訓課程可以從改善目前各部門運作、專案執行狀況回報開始，避免提出「建立團隊意識」、「提升溝通效能」、「提升客户意度」偏向主觀感受標準，以免訓練方向、失焦；您可以透過員工、主管定期訪談回報，瞭解目前企業面臨客觀問題有哪些，並上述回報資訊，制定內訓課程規劃。
確認公司領導人、核心決策層戰略目標、發展策略企業核心價值，可以幫助計畫制定者瞭解如何評估、規劃課程類型與提出合理資源分配構想，維持企業資源挹注、維持各階段內部訓練計畫執行。
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