團隊執行力戰略決策轉化實施結果能力，上級下達指令或要求後，迅速做出反映，徹或者執行下去能力。
團隊二字入手。一個團隊需要許多方面組成，有4因素，表示：
應這以上4點，一個缺乏團隊執行力團隊會暴露出4大類問題：
（2）結構問題：執行結構過於複雜，適合貫徹執行命令。
（3）士氣問題：下屬缺乏貫徹執行原動力，或者下屬貫徹執行時態度端正。
每個團隊有它核心團隊，通俗話其領導班子。領導班子結構既不可過於可以過於複雜，它需要整個團隊人數以及需要執行任務難度而定。如果一個團隊人數、任務偏易，而執行結構複雜時，往往導致上級精神與指示不能及時執行貫徹下去。而相反，如果一個團隊人數多、任務偏難，可是執行結構過於話，往往導致下級執行任務時候目的性不明確且任務過於。由此可見，要作為一個具有執行力團隊領導者，掌握結構複雜或簡度。
之前有所提及，所謂核心團隊，一個團隊領導班子。那麼，班級核心團隊班委隊伍，它是整個執行過程第一層，上領導負責，下領各位成員，因此執行事顯得。一個團隊核心部分主要可分為4類人。
步驟一 、制定戰略規劃—解決企業發展方向迷茫，向心力問題
步驟二、設計組織結構—解決崗位，分工不明問題
步驟三、編製崗位説—解決職責不明，考核無據問題
步驟四、梳理管理流程—解決部門各自政，相配合問題
步驟五、制定目標體系—解決效率，工作問題
步驟六、考核員工績效—解決工作無結果，分配公平問題
步驟七、設計薪酬激勵—解決工資大鍋飯，工作積極問題
步驟八、建設文化制度—解決企業無章可循，無法可依問題
步驟九、打造人才梯隊—解決人員素質，能力問題
步驟十、管控措施到位—解決執行不力，推委扯皮問題
發現團隊存在問題時，要勇於解決問題。在改革中會受到許多阻力，比如下級會你方案提出質疑，方案事實並沒有短時間見效，但是應該阻撓你改革措施。一個領導者應該勇於團隊向著團隊改革。
另外要做到發現問題同時解決問題，不要拖延時間。管理學中有一個“頭論證”理論這裡説問題。眾所周知，掉一根頭髮會成頭，掉兩根頭髮會成頭，即使掉一百根頭髮不是頭。可是我們並可以安心，禿頭是一個人醒來發現自己頭髮全部沒了。由此可見，領導者發現問題沒有及時解決時候，一個集體品質會不知喪失，你意識到問題性時，問題到了不可解決地步了。而且事實上，及時解決問題是執行力一種體現。
我們應該【執行力】下一個定義，【執行力】時、質、量完成任務能力。
1、有能力、態度人（類似唐僧）：這羣人往往是領袖，管理這類人才，主張放心地將決策權交個他，讓他靠自己判斷執行決策。——放手
2、有能力、態度人（類似孫悟空）：管理這類人，主張採用“一起商量，你來決定”方法，他決策前要求他自己進行溝通。——引導
3、沒能力、態度人（類似沙和尚）：於此類人，可以採用“一起商量，我來決定”方法，自己掌握決策權，決策之前和他們商量。——勸説
4、沒能力、態度人（類似豬八戒）：這類人，作為領導者可以完全否定放棄，掌握決策權同時，交給他們任務，讓他們成為你佈置任務執行者。——告知
作為領導者要明白，可以放棄團隊中任何一個人，因為每一個人是執行環節一部分，缺一不可。“木桶原理”告訴我們，桶盛水多少於木條有多，而於最短木條有多。
很多人會感嘆德國公司執行力強，這顯然是德國人法律分不開。這方面應該學習德國人遵守規定上一絲不苟態度。
許多集體會制定規則來提高團隊執行力，同時約束、懲罰那些執行力行為。但是作為領導者，執行規則時候，要註意公正。一不能因為犯錯人自己私交而恕他；二不能“變通”，遵守規則。
卡耐基有句名言：“於一個上班遲到人來説，你如果懲處他，那麼工廠裏其他所有人有了遲到理由。”我認為正確。有一次“例外”發生，會有接二三，於是例外會成為慣例，團隊喪失了執行力。
只有一個擁有執行力集體會有機會成為一個團隊，只有一個註重培養團隊執行力領導者，才是一個領導者。
責任是員工職業素養、工作能力、態度、工作目標方面，新員工入職第一堂課培訓企業文化培訓。企業有企業文化，企業文化企業發展帶來影響。沒有明確責任企業是一個人人是領導企業，大家守公司一個方向使勁，因為員工知道自己責任，沒有人指導員工怎麼做，這樣企業會出現各做各，員工，但企業整體業績理想。
授權是上級工作向下級垂直分解。合理授權是明確責任分工企業團隊，上級下級授予管理權。一個有序發展團隊是一個有著合理授權團隊。
這是個低級問題，是，卻出錯問題。
有次回南部過節，小朋友想吃披薩，打電話去訂，結果對方回應：「我們有「路」送。」我心想：「我家前面有四線道縣道，怎麼會沒路？」詢問，知道要像中山路、博愛路有路名地址送，因為鄉下地方，村、裏來作劃分而有路名，送了。
延伸閱讀…
這幾年來，於外送平台興起，上述情形發生機率，即使沒路送。本質上改變了，因為有了數位外送平台，架起客户店商間橋梁。
數位轉型，是目前企業走一條歸路，此外，讓數位轉型路徑，要有策略執行力。
所謂策略執行力，於策略選擇執行力，二者缺一不可，可分為六大項目：
一、策略意圖：策略是選擇做對事，選擇方向，才不會走冤枉路；意圖即目的，是要改善流程、服務、或產品，或擴大市場規模，改變企業經營領域，這要有洞見商機能力，因為顛覆企業可能性，來產業內部。
二、任務團隊：數位轉型過程中，企業內會有足夠人力與能力，外尋求夠資質人才來組成團隊，是領導人。
如果基於企業文化傳承，內部人員也儘可能超過三分之一。此外，轉型中需要顧問協助，可以節省摸索時間。
三、專案組合：數位轉型過程，會切割成數個或數十個以上專案，而數位轉型需要一致性、整合性與搭配性，因此這些專案組閤中，要選擇具基礎性、前置性、共同性項目先行建置，如此才能讓作業進程。
四、科技平台：這是基礎架構，應考量是建立平台而非系統。平台系統差異，於平台可以10倍數成長，而系統只能10 %改善。
五、風險應：數位轉型機率超過一半，這是因為VUCA（變性/Volatility、定性/Uncertainty、複雜性/Complexity、模糊性/Ambiguity）作用，加上有些技術可能不夠，或組織本身既定因素影響（如歷史資料轉置、人員抗拒），要應對，避免失敗風險。
知道執行是完全兩回事，我們知道要多運動，吃一點，戒煙少酒身體有益，但是有很多人做不到。我們前面幾篇文章談到何謂經營? 何謂領導? 何謂管理? 有哪些優質企業文化? 知道了應該要做什麼，但知道如何執行，或沒有意願去執行，以致經營理念、經營策略執行，其結果不知道要做什麼是。因此，本文擬探討如何改善執行力，以便經營者理念策略能夠執行。
企業成長過程會累積無數失敗經驗，其中包括競爭者之間客户爭奪戰，有產品市場爭奪戰，有內部組織競爭力改造與提升活動….。每場戰役過程包含兩大主軸，【策略】和【執行】。策略偏向於【經營】層面，而執行偏向【管理】層面，經營層高階主管提出經營策略、競爭策略，但若不能夠執行，是會失敗收場，所以【策略】和【執行】是相依關係，沒有徹底執行，策略只不過是紙上談兵，或者變成失敗後笑談而已，所以不可廢，這是我們今日談【如何提升執行力】主要目的。
我們應該【執行力】下一個定義，【執行力】時、質、量完成任務能力。
談到【如何改善執行力】，瞭解影響執行結果關鍵因素。筆者總結多年企業輔導經驗，認為執行結果不如預期，有很多情況是因為策略錯誤造成，本來應該是高層經營者責任，但企業裡，經營者權力，因而很可以責任推給執行人，以致【執行力】變成任務失敗或企業績效不佳見藉口。所以我聲明，今天談【如何改善執行力】，無法概括對所有執行結果改善，只能去除策略錯誤相關因素談，而聚焦執行層面，筆者認為影響執行力四大關鍵因素如下：
一、充分溝通：徹底瞭解任務內涵執行策略/執行計劃。
執行人和擬訂策略或計劃人不是同一個人，若事前沒有做好溝通，負責執行人所要完成任務沒有認知，造成執行上偏差。於所要完成任務認知應包含：
1. 任務重要性優先順序
2. 完成期限、質量(評核標準) 、數量(量化目標)
3. 執行指導方針策略
4. 潛問題或風險
5. 行動計劃綱領
6. 所需資源 V.S. 所能取得資源
二、充分授權：依所要完成任務需要，授予執行者足夠決策及資源調配權力。
執行者若沒有足夠資源，以及適時做決策權力，會影響執行力。依筆者經驗，見問題出現跨部門任務。有些企業，部門之間本位主義，山頭林立，誰不服誰，若要求其中一個部門主管領導跨部門團隊去完成一項任務，沒有給予領導人指揮調度資源權力，時完成任務。有些經營者或高階管理者平時沒有做好授權工作，沒有屬下磨練機會，當需要有人去完成一件艱鉅任務時，會覺得沒有人才可用，無執行力可言。所以平時要做好授權工作，需要人才去完成任務時，應該大膽授權執行者有足夠權限去調度資源適時做決策權力。
經營者或高階管理者平時做好授權工作，驟如下：
1. 發展正確態度
a、 放棄主義。
b、 準備部屬繳納付得起學費。
c、 培養部屬是管理者責任。
2. 瞭解部屬現有能力潛能
3. 積極培養部屬能力
4. 選擇授權對象
5. 溝通授權模式
6. 決定授權範圍
7. 追蹤控制授權結果
a、 定期或重點式審查執行結果。
b、 執行績效期望或目標差距。
c、 矯正濫權行為或執行方法。
8. 調整授權範圍
三、執行能力： 具備執行細節知識技術
執行能力建立知道執行細節知識技術，所要執行任務【專業】。強化執行能力要學會很多執行【工具】，並懂得如何選擇及使用執行【工具】。例如：?
1. 產品專業知識
2. 部門功能專業知識
3. 領導管理知識技巧
4. 其他輔助性質知識技巧
如何強化【執行能力】?
1. 找到有能力人去執行所要完成任務。
2. 授權促進屬下成長。
3. 建立教學型組織，學習才能現有基礎上改善及創新。
4. 實施作業標準化，作業分解，然後標準化，大家只要標準行事，執行多了。 同樣，創新及改善方法要做標準化。
5. 建立歷史資料庫，錯誤中學習，並保不再犯同樣錯誤。
四、執行動力： 執行意願力度
有能力執行是一回事，有多意願或動力去執行是另一回事。這執行人員工作動機有關，關鍵於執行後是否能得到預期報償(肯定、贊賞、獎金、升遷…)或回饋?若於限期內達成預期效果是否會受到懲處?
影響執行動力四個構面：
1. 企業文化：是否有貫徹執行文化?
2. 管理制度：是否有關於執行結果獎懲制度? 制度是否完善?
3. 領導模式影響：管理者是否適時跟蹤進度並施激勵懲處。
4. 執行者自身態度：員工是否積極、、熱忱、有責任感、成就動機?
如何強化【執行動力】?
1. 企業文化
a、 建立成果導向型企業文化
b、 宣導企業崇尚及厭惡行為及價值觀
c、 領導身作則
2. 管理制度
? 定期召開經營管理審查會議，審查各部門工作績效，以及各項工作計劃完成狀況，並建立獎懲制度：
a、 完成任務者有賞
b、 及時獎勵滿足期望
c、 完成任務者受罰
d、 上層處罰
3. 領導影響
a、 表現屬下給予即時肯定贊賞。
b、 言而有信，信賞罰。
c、 會時查核執行結果。
d、 建立科學監督查核機制。
4. 執行者態度
a、 選用擁有正確工作態度執行者。
b、 態度者進行處置，例如：個別輔導或進一步處理。
知道執行是完全兩回事，我們知道要多運動，吃一點，戒煙少酒身體有益，但是有很多人做不到。我們前面幾篇文章談到何謂經營? 何謂領導? 何謂管理? 有哪些優質企業文化? 知道了應該要做什麼，但知道如何執行，或沒有意願去執行，以致經營理念、經營策略執行，其結果不知道要做什麼是。因此，本文擬探討如何改善執行力，以便經營者理念策略能夠執行。
企業成長過程會累積無數失敗經驗，其中包括競爭者之間客户爭奪戰，有產品市場爭奪戰，有內部組織競爭力改造與提升活動….。每場戰役過程包含兩大主軸，【策略】和【執行】。策略偏向於【經營】層面，而執行偏向【管理】層面，經營層高階主管提出經營策略、競爭策略，但若不能夠執行，是會失敗收場，所以【策略】和【執行】是相依關係，沒有徹底執行，策略只不過是紙上談兵，或者變成失敗後笑談而已，所以不可廢，這是我們今日談【如何提升執行力】主要目的。
我們應該【執行力】下一個定義，【執行力】時、質、量完成任務能力。
延伸閱讀…
談到【如何改善執行力】，瞭解影響執行結果關鍵因素。筆者總結多年企業輔導經驗，認為執行結果不如預期，有很多情況是因為策略錯誤造成，本來應該是高層經營者責任，但企業裡，經營者權力，因而很可以責任推給執行人，以致【執行力】變成任務失敗或企業績效不佳見藉口。所以我聲明，今天談【如何改善執行力】，無法概括對所有執行結果改善，只能去除策略錯誤相關因素談，而聚焦執行層面，筆者認為影響執行力四大關鍵因素如下：
執行人和擬訂策略或計劃人不是同一個人，若事前沒有做好溝通，負責執行人所要完成任務沒有認知，造成執行上偏差。於所要完成任務認知應包含：
二、充分授權：依所要完成任務需要，授予執行者足夠決策及資源調配權力。
執行者若沒有足夠資源，以及適時做決策權力，會影響執行力。依筆者經驗，見問題出現跨部門任務。有些企業，部門之間本位主義，山頭林立，誰不服誰，若要求其中一個部門主管領導跨部門團隊去完成一項任務，沒有給予領導人指揮調度資源權力，時完成任務。有些經營者或高階管理者平時沒有做好授權工作，沒有屬下磨練機會，當需要有人去完成一件艱鉅任務時，會覺得沒有人才可用，無執行力可言。所以平時要做好授權工作，需要人才去完成任務時，應該大膽授權執行者有足夠權限去調度資源適時做決策權力。
經營者或高階管理者平時做好授權工作，驟如下：
執行能力建立知道執行細節知識技術，所要執行任務【專業】。強化執行能力要學會很多執行【工具】，並懂得如何選擇及使用執行【工具】。例如：?
3. 建立教學型組織，學習才能現有基礎上改善及創新。
管理看似，只要領導者發施號令，員工要依計劃而行。但為何往往未能達標或是出現誤差，關鍵是員工是否，看他們執行力。因此管理人有責任推動及提升員工執行力。
管理看似，只要領導者發施號令，員工要依計劃而行。但為何往往未能達標或是出現誤差，關鍵是員工是否，看他們執行力。因此管理人有責任推動及提升員工執行力。
14時, 2堂,7時 (2個星期日，9:30am-5:30pm)
2. 領導概念：領導權力權威管理，領導者管理者關係；
3. 塑造自我形象：選擇領導風格，積極表現自我；
4. 教化：影響下屬價值觀，樹立工作價值觀，實踐價值觀；5. 激勵：給予下屬利益，下屬，讓下屬感到滿足；
6. 授權：確認授權任務及要素，幫助下屬學習；
7. 定目標：確定組織目標，確立運作目標方式；
8.「影響力」運用：認識自我，影響他人關鍵要素；
9. 策略思維：選擇處理問題方法，宏觀環境分析，內部問題審查。
廣東話授課,並附以中文講義