多年顧問生涯期間，輔導過上千家客户，從中小型企業、上市櫃公司到跨國集團有，一提是，於輔導內容性質關係(企業海外投資規劃佈局)，我是直接面企業闆或層營者，輔導之餘總會客户吃飯，茶餘飯後聊天時談論該公司主管問題，例如:
「主管，但無法培養出他下屬」「主管有自己業績壓力，時間及精力進行部屬培育」「主管確實用心帶下屬願意教，但卻不如預期」「主管認為他們職責是完成團隊目標績效，員工培育是人資部門要負責，這才是各司其職」「我們公司產品技術有競爭力，但缺是可用人才」諸如此類話題
企業始於人止於人, 員工工作態度、工作能力及工作方法，會影響企業整體績效，關係著企業競爭力，所以，團隊目標既要達成，同時要培育出可用人才，相信是多數公司經營者主管『期待』。
具備部屬培育力管理者，是企業重視領導能力之一，身團隊領導者應思考, 如何將「部屬培育」與「提升團隊績效」劃上號，聚焦助力於團隊整體成長(績效&人才養成)。
所謂「部屬培育力」，來説 : 要教什麼、怎麼教、嗎、如何改善四件事。
主管之所以能成主管，有其過人處 : 專業知識技能、實戰經驗、內素養、企圖心…，這麼多有價值東西要如何「精準」傳授下屬呢?
肯定不是出一張嘴能完成，而是需要有所謂「培訓材料」，例如: 書面工作流程SOP、操作手冊、實戰案例、技能秘笈、表單工具…，這些需要具備一項技能做得到—經驗萃取技術，經驗主管才能腦袋裡「無形」專業和經驗，轉化成「有形」培訓材料。
這裡説簡是多數主管認為自己會「教」，而是要如何讓他們看清及認同他們並會教，或是教方式。例如: 我有一門課是「高管執教」，是內講師培訓系列課程之一，宗旨企業「階主管」應該是企業內部講師，而且功力要達企業金牌講師等級，才能傳達公司理念、價值觀、戰略目標、未來願景方向、個人秘訣、塑造企業文化、提升團隊凝聚力、培養接班人…。
但實際上多數企業內講師是年紀及資歷員工、有管理經驗或是本身沒意願當內部講師，是主管指派來。 試想，若高階主管是培訓效益金牌內講師，企業價值及貢獻該有多呢? 簡言之，不管是種子講師、資深內講師或是管理級內講師，應該提供成長路徑，讓培訓有用、員工、企業成長三位一體形成良性循環。
，他你不夠信任，或者認為你欣賞他，可能是過去培訓經驗，「他可能會想，什麼這麼做呢？我上一次這麼嘗試並沒有得到什麼處，」或者「我以前沒接受訓練調教，還是上晉升，」仁蘇分析。
企業找外部講師來培訓，能做到Level 3(Behavior 行為改變)了，結合課後測評，例如：作業、實踐任務，或是行為改變評估維度表，例如:自我檢測表、屬主管檢測維度表…，即能做到，但若是主管級內講師可以持續觀察學員課後工作上應用狀況、實踐是否到位、檢核改善，結目標績效與考核，培訓可以追蹤到Level 4(Result 結果評估)了。
要讓員工培訓企業成長鏈接一起，需要長期關注培訓評估，持續改善與優化，培訓需求分析、培訓主題選擇、課程設計、多元培訓模式、線上線下結合(O2O)，到內講師團隊管理、績效考核晉升的…，制度面升級，讓精心培訓出來人才地公司所用，好用人才要留得住，留得住人才繼續發光發熱公司一起成長。
「有做有保庇，但求心安」教育訓練，讓員工覺得擾民。
有用受歡迎教育訓練該怎麼做？管理者如何幫助部屬？
登入/註冊會員，贈送文章給朋友。
您本月可贈送 5 篇文章給朋友，時效內，任何人可免費閲讀您贈送禮物文章。
閲讀訂户每月可贈送5篇文章給朋友，任何人可免費閲讀文章。
登入/註冊會員，贈送文章給朋友。
您本月可贈送 5 篇文章給朋友，時效內，任何人可免費閲讀您贈送禮物文章。
閲讀訂户每月可贈送5篇文章給朋友，任何人可免費閲讀文章。
團隊中，總有些令人期待潛力新秀，「但是，如果可以這樣一點，了！」「但是」後，才是關鍵所在。
如何才能一點，透過培訓協助其成長，有亮眼表現，對管理者來説是課題。萬一面不受調教部屬，令人頭。
拒絕接受調教有很多種形式。《辦公室主：找出你招牌聲音，掌握領導地位》作者仁蘇（Amy Jen Su）分析，部屬可能是消極，要開會議後拖延；或者可能表面上看來於接受訓練，但是行為上什麼沒有改變；是直接挑明，他需要協助。
不管哪個狀況讓人，如何讓鑽受教員工接受你建議？管理者可以試試以下五步驟。
責怪員工不受教之前，搞清楚這樣調教是否。
「訓練是一個動態過程，」史丹佛商學院講師，教育訓練專家巴帝斯塔（Ed Batista）認為，需要地員工狀態和反應去調整，一味地給予你自己認為有效益訓練方式，適合方。
訓練，只是企業徒具形式自我安慰。
如果你認為訓練是，員工願意接受你成長計劃，下一步去瞭解什麼。
於很多人來説，無論他們工作多麼出色，無論他們獲得多少褒獎，他們於成一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長，高級顧問謀劃成為合夥人，小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰領導，往往取決於他個人表現，而非他管理能力。
想找出排除抗拒方法，巴帝斯塔建議，可以邀請方一起思考，提供方向，避免封閉式問句。
你可以嘗試問：「我注意到你幾次延遲了我們例會，我喜歡你一起工作，所以我可以做什麼來幫助你，或者讓你地解決這個問題？」用非批評口吻和問句，去理解你所感受到抗拒背後，有什麼樣解決可能。
步驟三 表明意圖，不要拐彎抹角
説明為什麼要提供這樣訓練，明確表達你們目標。
你需要明白指出什麼你要方做出改變，你意圖是什麼，如果含糊不清，對方會焦點放在要糾正既有行為，卻不知為何而做，「這會製造不必要，」巴帝斯塔説。
好比，你可以坦白説，「我看重你，希望幫助你達成今年業績目標，」或是「我想要訓練你主持會議，成為有效率管理者。」
這樣可以讓對方有意識地努力，而不只是動地接受你想法，貫徹你個人意志。
接受調教，讓人暴露自己弱項和。你需要獲得對方信任。
訓練有時候像懲罰，是表現成員來講，額外要求和變動，是增加挑戰。
透過強調於他們表現肯定，表揚對方貢獻，來加強雙方情誼。
同時，確保你訓練過程中遵守承諾，於培訓內容和評量有所保密，「如果員工發現你其他場合談論他績效表現，他會彼此師徒關係有所質疑，」仁蘇提醒。
另一個建立信任方式，是表現出你會接受合理錯誤。可能指望訓練調教成果，百分之百照著期望走。
「引導人們理性方式分析挫折和失敗，中學習成長，」巴帝斯塔説。
於很多有事業心員工來説，衡量職業與否標準，於是否能晉升管理層。很多行業職業發展軌跡是如此。鋭意進取員工會發現自己領導崗位邁進。
「對那些考慮發展一線員工來説，是否進入管理層、進入管理層是否於己有益、以及你是否具有領導氣質和能力，是很多人試圖解答職業問題。」沃頓商學院管理學教授、領導力變革管理中心（Wharton’s Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾．尤西姆（Michael Useem）這説道。
然而，並非每個人天生適合扮演領導者角色。那麼有沒有人能藉一腔熱血和培訓而成為管理者呢？換句話説，管理者是天生是後天培養？
沃頓管理學教授兼人力資源中心（Wharton’s Center for Human Resources）主任彼得．卡佩利（Peter Cappelli）説：「這是一個和管理學古老問題，我們實際上此損耗了很多智慧，因為削減成本勝過了其它問題。」
卡佩利説，，是某些人認為精英化方式，讓表現人來扮演管理者角色。這是管理學理論中「彼得原理」。
延伸閱讀…
不幸的是，當今商業世界，成為辦公室中「教練」是很多員工渴求，即使那並適合他們或他們潛下屬。
「雖然我們於扁平化組織，和提升員工參與度有很多思考，但是今天於這種組織形式抱持傳統觀點。」費城派吉事諮詢集團（Praxis Consulting Group）創始人兼董事長，以及賓夕法尼亞大學組織動力學（Organizational Dynamics program）兼職教授佛吉尼亞．範德斯利斯（Virginia J. Vanderslice）説道。
「這個國家，我們於什麼是，持有傳統看法，而且並不僅是公司內部。作為個人，我們認為意味著一個頭銜，或賺多錢。即使學校裡，我們需要開始轉變這些事物看法。」
Jean M. Twenge和Joshua D. Foster《社會心理與人格科學》（Social Psychological & Personality Science）上刊登論文〈美國大學生日益表現出自戀型人格，1982-2009〉 （Birth Cohort Increases in Narcissistic Personality Traits Among American College Students, 1982–2009），全國性資料元分析以及一個學校資料研究結果表明，美國大學生自戀程度，前幾代人相比顯著增加。
他們寫道：「教育，家庭和媒體文化，變得注重個人主義。這顯然影響了個人性格特徵。」全國性資料元分析顯示，這一代人自戀程度相比上一代人，要增加標準1/3要多。令人是，他們研究結果，另一個關於自戀型人格障礙大型流行病學研究結果。而自戀型人格障礙是自戀性格特徵一種臨牀形式。
自戀公司裡有弊。有時於某些員工來説，一個自戀的老闆人感覺有感召力。但有一些研究表明，這樣領導有可能逾越道德界限，員工情緒和工作環境造成破壞。
「領導力有益特質，比如自信和自尊，自戀之間於，戀者抬高自我價值，以至於認為天生高人一等。」 Charles A. O’Reilly III, Bernadette Doerr, David F. Caldwell 以及Jennifer A. Chatman《領導力季刊》（The Leadership Quarterly）上刊登〈自戀CEO和高管薪酬〉（Narcissistic CEOs and Executive Compensation）一文中寫道，「説，自信者和戀者之間差別難察覺。」
像霍根性格測試（Hogan Personality Assessments）之類測試，於鑒領導潛質有所幫助。範德斯利斯指出，領導能力可以後天習得：「但我40年來領導共事經驗，有一些核心素質靠後天培養。」
她表示，「不是可能，但有挑戰性。我來説，深層次自信心。這種自信並不是拍拍胸脯説『瞧我多麼！』而是自信，是一種個人安全感。如果一個人缺乏這種自信，那他會栽培他人，因為他忙於擔心自己了。」
所以一個有足夠願望員工，能學習成經理嗎？「原則上可以。」尤西姆説。「依我經驗看，大多數人能掌握管理人技能。但我想我們並知道，學習管理他人需要承擔責任，好比學習彈鋼琴或成為技術專家。」
這樣想知道為何人會成為領袖路上敗下陣來了：「一部分人具備適合領導氣質，只是缺少機會；另一部分人有可能此無所謂，而有一小撮人，無論怎樣領導力毫無興趣。」尤西姆説。
「人們可以通過學習成為管理者，但那些願意他人共事人，會是管理者。」卡佩利補充説，「現在企業怎麼注重培訓了，可如果我們培訓，指派一個個人業績人來領導，那會產生問題。」
尤西姆指出，這個問題，是要弄明白人們什麼要領導。他記得之前聽過墨西哥前總統費利佩．卡爾德龍（Felipe Calderón）講他什麼決定社區組織者轉變成國家領導人。
「他職業生涯剛時，作為一個社區領導者，他幫助社區居民尋求優質服務。但後來他説：『我正在幫助幾百人改善他們生活，但如果我願意投身於國性工作中，我影響幾百萬人。』」
管理者能力中，尤西姆列出一條是「願意接受工作中模糊性、定性和不可預見性。」管理者應該指望一切盡預料之中。
他説，管理者知道，每個員工想工作中得到東西可能截然不同，並且要學習去理解使員工認真工作驅動力。「例如，作為公司經理，你會瞭解到這個員工不想加班，想要下午5:00時下班和家人團聚。而另一個員工則準備肩負責任。」他説。
「領會—並且管理—人類行為目的和動力多樣性，每個未來管理者來説，關。這要求你於人性保持洞察。」
有些公司培養管理人才上行。尤西姆認為強生公司（Johnson & Johnson）其中之一。他們挑選和培養業務能力強，會管理他人，説他們完成目標一線員工方面有辦法。
於很多人來説，無論他們工作多麼出色，無論他們獲得多少褒獎，他們於成一名管理者。銀行出納盼望成為支行行長，高級顧問謀劃成為合夥人，小提琴手夢想著有朝一日成為樂隊指揮。但是公司提拔誰領導，往往取決於他個人表現，而非他管理能力。
延伸閱讀…
「我們很多人有自己特長。是軟體工程師、投資銀行家或銷售。某一領域我們可以稱得上是專家。但作為管理者要扮演另一角色，削減專業工作時間，花多時間去管理他人。」
沃頓管理學教授馬修．比德韋爾（Matthew Bidwell）表示，「我們大多數人重視專業技能，我們人才崇敬度，取決於他們專業能力，但是領導者不能侷限於此。如果他們試圖做這些話，那是管理。」
比德韋爾補充説，因此，人們轉變管理者過程中有所掙扎。他們花費大部分時間去工作，而訓練、支持和幫助下屬發展以及溝通交流方面，花費時間。「放下舊角色，迎接價值是他們面臨一個核心課題。」他説。
【明報專訊】我機構強調一些觀念和培養員工一些價值觀，是許多來自行業高管朋友所面挑戰。我挑選以下5項辦公室狀況，拋磚引玉，看看你們是否重視這些管理原則。
來説，管理源頭精神，猶如河流上游加倍做好監管，保持水質，如發現有污染物，要，管理品質風險，避免問題擴大中下游後，就算花上幾倍資源時間金錢，能所有問題。
很多主管聽到「源頭管理」，點頭稱是，但到實踐時，擔心死線而預先管理風險，匆忙開展工作後，遇上任何問題見招拆招。見例子是原材料有瑕疵先兆，生產主管不想浪費時間評估問題重度和風險，選擇生產，供應商談判日後修補問題費用，於是壓力轉移到中後期，令前線各部門承擔趕工壓力，還要解決上家帶下來品質問題。總負責人往往投放資源中後期部門，做很多品質檢測，找很多人來做修補工作，卻解決到問題。
打造一個源頭管理企業文化，要管理層推動起來，推行下去。我要説服中層主管，為源頭要多花時間解決問題，日後流程會，省回修修補補時間，前期多了時間後段是可以追回來。當大家經歷過一次一次源頭管理帶來成果，能建立信心源頭地關。
源頭管理包括各級員工問題拿出來解決；選擇面對錯失，總比遮遮掩掩能獲得上司體諒和支持。
工作出現狀況，是上級難以仔細預見而預先分配責任誰屬，於是，很多人詐看不見，或視而不見，或覺得是屬於自己團隊工作範圍。
上級責怪同事沒有責任感，不願主動承擔額外責任之前，要體諒各部門忙着眼前工作，掉入「見樹見林」視野；其次是各人對「責任」有界定，倘若上級分配工種「責任」，會收各人責任感。
管理者責任感提升「把關意識」——意識、把關責任是具體説東西，內裏包含個人觸覺和主觀判斷，所以工作裏，管理者可分配狀況出現時，詢問相關部門主管，讓大家討論責任歸誰。兩個部門同事會責任你推給我、我推給你，如生產部責怪產品設計部沒有指引寫得更具體易明，但產品設計部主管生產部看不懂指引時，之澄清胡亂猜度。管理者會馬上出手界定責任誰屬，然後分配工作，但下一次有矛盾出現時，大家推搪，直至上級介入。主管這類可大可小事情主持公道而於奔命。
我會多花時間培養大家「關」意識，讓產品設計部解釋自己——所有指示寫得密密麻麻，要寫得多緻？我問生產部，既然認為對方指示寫得，為問方？再者，「關」精神，你看到他們要求有問題，要提出，反問方是否寫錯，沒可能跟着錯下去。
產品設計部要學會「關」，不能大安旨意等到生產部完工時，發現自己指引誤解了，變成「後知後覺」，失去寶貴時間。要做到「先知先覺」，主動「進」生產部進度，複雜工序主動方溝，確保他們能詮釋自己設計。要熟悉前線運作，調校自己寫指引方法，令別人地詮釋你要求。
這些道理聽起來，是要花上一段時間培育出來價值觀。
令上司感到煩擾事情，是下屬沒有跟進工作，以為東西交給其他同事、供應商或外判商算了，等到後發現做得，換來推搪責任。
上司怨下屬「左手來、右手去」，是跟進（follow up）；下屬敢怒不敢言，心裏埋怨別人出錯，上司責罵自己，認為「進」猶如做人保母，應該這樣扛起別人責任。
其實，「進工作」意識，要培養出來。然而，很多上司想調走辭退所謂那些去進工作員工，認為他們「」或「上心」，本性難移。
我幾何時抱怨請不到人，團隊是錯漏百出、上心員工。有人提醒我，各人品質和做事方法有標準，倘若每個員工（是成員）馬上瞭解上司要求而完成工作，那不是天下太平？
「進」是一種工作態度，是機構培養出來質素，所以，指導同事公司標準跟進工作，是作為上司責任。若下級持續不能改善，可評估他是否適合該類工作性質。
跟進是合作伙伴如外判商。有些人會責罵對方管理層，或天天打電話追蹤進度，令自己團隊監管得於奔命。
供應鏈上，你上家或下家整體管理能力提上去，就算你一家會拖累，只靠謾罵和奪命追魂call，是實際。因此，提升外判商管理質素，你可考慮收購、參股或提供資源改善合作伙伴設備，培訓他們管理層，是提升夥伴管理能力，確保自己產品質素。
冤家宜解結，但結解，於是大家選擇去逃避。
提升高管領導力，我會探究他們如何管理上級和下級關係，中透視有沒結，成為團隊前進障礙。許多人內心深處知道某些工作關係影響了工作，並惡化中，會左閃右避觸碰，認為沒可能化解而感到。高管願意我這個外人身分企業教練，細訴這方面困境，我會帶領他們多角度分析問題。這個過程往往能揭示，心結是誤會產生出來，有可能自己才是始作俑者。
心結很多時源自誤解別人的説話和行，加上自身直線思維或偏見，去問明方意思馬上作出結論，於是，發生肥皂劇誤會，現實中發生。
管理者願意多角度解讀別人行為，是邁向解結第一步。第二步是承認自己「積極被動」：積極地逃避面搞、纏、同事，或者是積極地放棄化解僵局。我們深入討論時，有些高管明知結怨，卻歸納不出問題所在。我一針刺下去，問：「你覺不覺得到處是不能與之話冤家？你是否變成孤家寡人？問題出在何處？」
有了意識，有望進入糾正行動考量：