培訓管理者是指為適應企業內外部環境發展變化和滿足員工自我成長需要，企業設定專職部門或職位來實施一系列有組織管理訓誡行為專職部門或職位崗位人員。
(1)集權型培訓管理者特點是，嚴格控制決策權，要求教職員工和受訓者地接受命令，管理者很少教職員工和受訓者探討、研究問題，管理者處於主動地位，教職員工和受訓者處於動地位。集權型管理處在於上下一致，行動迅速；於上下溝，教職員工和受訓者積極性。
(2)放任型培訓管理者特點是，放棄一切管理許可權，參與或者很少參與決策，對教職員工和受訓者功過是非，加任何批評和表揚。放任型培訓管理益處於，能發揮每一個人積極性，於管理鬆散，缺乏集體意志。
(3)民主型培訓管理者特點是，充分調動每一個教職員工和受訓者積極性，鼓勵大家參與政策制定和決策，授予教職員工和受訓者充分自主權力，對教職員工工作和受訓者學習，給予恰如其分評價。民主型是現代培訓管理者基本特徵，符合時代要求，管理者鬆自如，教職員工和受訓者積極，教職員工和受訓者，培訓目標，培訓效率最佳。
(1)培訓任務主型特點，是培訓管理者教職工和受訓者的註意力引向培訓目標，帶領教職員工努力工作，強化受訓者學習意志，培訓管理者，埋頭幹，事業心、責任心強。但是，缺乏對教職工和受訓者關心。
(2)羣眾關係主型點，是培訓管理者維持教職工和受訓者關係，增進教職工和受訓者之間瞭解交流，維護人際關係，保證人人心情。但是，於精力處理人關係上，往往忽視了培訓任務完成情況。
每次遇到以上對話場景，會讓我想到領導力大師保羅‧赫賽（Paul Hersey）博士「情境領導理論」（Situational Leadership Theory），因為赫賽博士情境領導模型全球協助超過 1400萬名領導者發展卓越領導力去影響他人團隊，發展歷史超過 50年且歷久不衰，影響力，我認為其根本原因是保羅‧赫賽（Paul Hersey）博士説一句話~ “我只是常識組織起來而已 !” 這一個核心關鍵，讓情境領導多變時代，成為領導力解決方案，什麼這説呢?
(1)堅強型特點是，培訓管理者意志品質、思維、決策迅速、處事、工作情緒飽滿；缺點於過分自信，而導致己見。
(2)型特點是，培訓管理者情緒、待人、態度、作風、辦事；缺點於決策缺乏主見，遇事不決。
(3)保守型特點是，培訓管理者情緒、態度、辦事、虛心好學。缺點於於過分求，缺乏開拓進取意識，失去機遇。
培訓管理者企業中職能並不僅是組織培訓、考核培訓效果那麼，隨著認知水平提高，培訓管理者企業中角色，可以擔當以下重任
培訓師是員工知識、技能、態度提升者。培訓師主要有三大目標：幫助員工提升其相關知識技能水平，滿足變化崗位要求;影響員工工作態度，使其符合企業文化要求;傳播企業倡導文化及價值觀。作為培訓師要有“師德”，不能説一套做一套。
內部培訓師基本條件是具有開放度、親和力、應變力、專業度。很多公司選內部培訓師是看專業度，但中國有句老話：“水壺裡面煮餃子，有貨倒不出”，專業水準人並能地觀點表達出來。一個培訓師是開放，能夠傾聽聲音，接納觀點。親和力，培訓師應該成為公司裏“大眾情人”。應變力能力具備，培訓師人講課時要有溝通風格。專業度是需要，但不是首要條件，專業度人可以成為培訓項目設計主要參與者。
培訓師和學校老師區別於，老師善於總結理論，培訓師則善於四海理論實踐結合，應用到實際工作去。培訓師應具備培訓技巧包括商務講演、提問答疑、處理異議、活動指引、過程式控制制、傾聽觀察，如果能這些技巧運用得遊刃有餘，培訓會做得出色。
教練需要具備心理學知識，他是員工工作動力、潛力開發者。柯達企業教練定義是指建立一種關係和環境，使員工可以發現自身優勢，應自身和缺點，發揮自身潛能，從而實現工作和職業目標。推行教練概念要有開放文化，讓員工願意發表自己心聲。教練本職於“授人漁”而不是“授人魚”，讓你找到突破口與方法。
一個教練可以透過現象看本質，幫助管理者，學會自己思考問題、做決策。
導師是員工工作和生活良師益友，導師教練區別於，教練是發現問題主動去找方建立訓練關係，地關註工作問題，而導師是員工碰到問題會主動他求助，地關心生活中細節。
世界變化，環境變動，組織挑戰，複雜性定性正在扼殺組織，讓領導者員工，決策困難。面現今所稱 VUCA 時代 (「波動、確定、複雜和 : Volatile，Uncertain， Complex ， Ambiguous」)，有很多企業 HR 思考主管課程規劃主題，應該辦理哪種主管領導力課程、管理訓練課程，或培養管理者什麼能力，才能協助到今日管理者來因應棘手管理挑戰。
我幾個企業HR客户告訴我，現在員工領導，不論是世代還是 Me世代，員工想法多元，過去觀念來領導現在員工。客户請我推薦有沒有什麼主管管理培訓課程或主題，可以協助到世代管理者提升領導能力；我每次聽到要推薦 “領導管理課程推薦”，我想法，~「複雜挑戰，需要解決方案」。
刻意練習是管理技能拆解為一段一段可模仿顆粒度行為，通過社羣，管理者每日進行反復練習，主管、同事、顧問回饋，將管理技能提升透明化、公開化。
因為情境領導理論基礎於 “人基本需求”，情境領導建議所有領導者追隨者(Follower) 任務需求，來調整自己領導風格，採取領導行為來匹配其需求，這樣能提高影響他人概率。這個「人本」核心設計，所以不論時代怎麼變，領導者面對是人，只要能夠符合人需求，能夠產生影響力，這情境領導能夠成為全球領導者必修領導力課程關鍵原因；時代可以變，但人性不變。
我這 15年來，協助企業情境領導訓練運用於高階主管課程、中階主管訓練課程、新手主管課程及各種主管培訓計畫，能夠看到；因為不論領導者是組織哪個階層，他領導和影響是 “人”，所以只要領導風格能夠正確匹配他人需求，能發揮影響力。我建議所有 HR夥伴，應該情境領導置入基層管理課程、經營管理課程、教練領導力課程中，讓你企業每個階層領導者熟悉情境領導語言，這樣能夠形成語言，讓溝通及影響力可以企業每個角落發生，提升團隊領導績效。
人才戰略是企業經營根基，管理者培養是人才戰略核心組成部分。管理者管理知識、技能、經歷是否且，直接影響員工、組織績效。商業實踐歷史，卓越管理者不是天生，可以通過系統訓練培養出來。
梳理和總結主管培訓規劃後，我發現存在以下三個問題。
學員角度，課堂上熱熱鬧鬧，收穫豐，但一回到工作中，使用管理方式，並沒有什麼。制度層面，沒有培訓內容管理者勝任標準、選拔、晉升、考核、激勵、淘汰人員決策機制串連一起。
例如課堂上學習團隊合作進行挑戰性目標設定工作分解工具，但一回到工作中，「一言堂」方式，考慮外部環境和團隊資源，直接下派任務，導致團隊目標不合理，員工士氣，影響績效目標達成。考核晉升選拔時，沒有培訓學習內容，目標管理技能進行評價，管理者執行目標制定與分解行為標準動力會降低。
培養過程中，選擇課題，是自己痛點，業務經營目標關聯度，不是達成戰略關鍵子戰略、贏戰。於業務難題解決，聚焦於任務本身，缺乏組織和系統視角，少有組織發展探索和實踐。同時，培養場所是教室，而非管理現場，缺乏中間過程行動觀察輔導回饋。
以上見做法，管理者培訓和業務經營、組織能力塑造變成了各自獨立事情，而不是彼此融合。
現在管理者培訓規劃中，主要有三種方式——
課程學習：邀請內部、外部講師，是各個領域專家進行課堂教學
行動學習：設置業務課題，引導師催化下，進行團隊討論，邀請公司主管參與指導；
教練輔導：邀請外部教練，進行一對一教練回饋。
延伸閱讀…
輪調、屬主管「身傳言教」，搭配前三種方式，多方協同系統訓練，培養效果，但嘗試和實踐企業多。
該什麼指標和標準來衡量，不僅決定了培訓企業中價值和貢獻，決定企業主管培訓資源投入。企業，於主管培訓工作重視程度，有企業列為公司核心戰略，有企業作為例行培訓內容。
培訓目標達成率(例：關鍵管理行為提升百分比，業務難題解決目標達成率）
我看來，培養管理者起點是「認知」，包括「認知自我」「認知管理」和「認知轉身」。管理者認知自我、認知管理和認知轉身，可以提升培育速度和效果。
通過評價中心技術，支持管理者理解自己個性、特質、，結合過去經歷、技能，從而明確自己特長和擅長事情。
德魯克提出管理檢驗標準是績效（高績效標準），管理目標和證據，是成績而非知識，包括直接成果、塑造使命價值觀、培養適應未來人才。
後是「轉身」，環境、市場和顧客是處變動和進化中，是停歇，無論是基層主管、中階主管，是階主管，整個管理生涯中，應該處於持續「轉身」中，持續「改變」中，才能適應外部變化。
管理者培養不是獨立系統，而是業務規劃、組織規劃密切相關，將三者有機進行匹配，將管理者培養、業務運營、組織能力塑造融合一起，可以取得「一石三鳥」效果。
實踐，我設計了「業務-組織-人才一致性模型」，進行業務規劃，通過分析關鍵因素，關鍵贏戰；然後進行組織規劃，明確角色責任權利、組織架構、決策機制。前兩者基礎上，進行人佈局，包括人才數量、人員結構和其具備能力，管理者培養是這個模組主要部分。
「業務-組織-人才一致性模型」分析，可以明確管理者培養四個問題：
這四個問題分析透徹，管理者培養了大半。
721法是原則，是否遵循該原則，決定管理者培養。721代表佔，即管理者培養過程中，70%是承擔業務挑戰（擔任關鍵贏戰專案經理、承擔具有挑戰性創新業務），20%是回饋互動（主管回饋、小組團隊學習），10%是知識學習（課堂講授、書籍閲讀）。
刻意練習是管理技能拆解為一段一段可模仿顆粒度行為，通過社羣，管理者每日進行反復練習，主管、同事、顧問回饋，將管理技能提升透明化、公開化。
延伸閱讀…
建構主義 (Constructionism) 認為人是具有自己固有認知習慣，需要透過情境設計和系統化步驟，才能實現認知進化目的。實際應用部分，五星教學法是建構主義落地方式，步驟包括：聚焦問題、啟動舊知、論證新知、應用新知、融會貫通。管理者培訓專案設計、課程開發、屬主管輔導場景中，可以參照5個步驟進行。
下面基層主管培訓專案案例，探討以上內容使用和實踐方法。
設計和推動管理培訓專案前，應該進行準備工作，主要包括外部和內部兩個環節。將目光投向外部，企業成果產生於企業外部。關注三個面向內容——
了外部視野後，回到企業內部。「業務-組織-人才一致性模型」，業務部門負責人一起進行分析，探討，確定參加培訓專案人員名單、需要解決業務課題、需要提升關鍵技能。
每家企業處行業、發展階段，管理者培養方向和目的存在，設計管理者培養方案存下差異，下面展現一個基層管理者培養專案方案。
該方案行動學習線主軸，戰略分解來贏戰，確定專案週期內所要解決業務難題，通過週期性的羣策羣力、方案實踐，推動業務難題解決。課程線學習管理技能及問題分析解決工具，這些問題分析解決方法第二天羣策羣力研討中，可以直接上。
刻意練習部分，通過微信社羣，週一週四，每天管理動作步驟要求，進行模仿練習，並實踐過程，文字方式，社羣內進行分享，主管和顧問進行即時回饋，週五進行個人管理動作實踐梳理和總結。
成為激勵他人變革領導者!
管理者是員工面臨變革或瞭解變革如何影響他們個人時會看到榜樣。這個課程旨在幫助職能經理主動領導團隊通過變革。 您學習如何定義和接受您變革中角色，並獲得成為變革領導者實用框架。（企業培訓提供線上和麪面上課選項。）
課程旨在培養帶人主管變革能力，該課程適合一線主管到資深總監。
請留意，該課程不是設計負責制定變革管理計劃變革業者或項目經理
引領您團隊通過變革課程營造一個變革體驗，使個人能夠變革中取得成功。這個期一天課程結束後，學員：
這個⼀天變革管理課程中，管理者可以:
√ 瞭解變革管理基本方向以及管理者變革過程扮演關鍵角色
√ 理解變革管理組織成果影響
√ 學到⼀個實用框架來處理他們有影響眾多變革
√ 瞭解如何應用 Prosci ADKAR 變革模型來促進個人變革以及降低阻力
√ 評估當前變革您團隊影響，並練習使用管理者變革管理指南中工具包可運用工具
√ 創建行動計劃來讓員工通過障礙點達到期望未來成果
本課程適合那些需要管理員工主管們，包含一線主管到中階主管直到資深總監。這個課程不是那些負責創建變革管理計劃變革業人員或項目經理們設計。
Prosci 進行所有十一次標杆研究顯示，階主管發起是變革貢獻者 — 重要性三比佔 Prosci 研究。這個期半天課程高階領導者提供改善變革成果知識和能力。利用組織當前戰略變革組合，我們展示了變革管理和實現業務成果之間關鍵關係。企業內訓提供線上和麪面上課選項。聯繫我們瞭解。
變革管理進階課程-數位化變革管理課程是個期兩天專業發展課程，課程進階變革管理工具和模型應用 (Change Scorecard, CMROI Calculator, PCT Analyzer, ADKAR Dashboard, eBest Practice Audit)。研討會期間，參與者應用前沿、基於研究方法，旨在幫助您複雜變革中取得卓越成果。如您本課程有，
讓你組織變革做好準備可以提供競爭優勢。達到這個目的，你需要瞭解你當前變革能力。
這個高度專業化訓練營讓你瞭解你當前變革能力水平。你定義你組織未來狀態，並繪製出它們間合理路徑。你帶着工具和框架離開，使你能夠計劃和執行你變革準備戰略。線上/線下地點混合上課模式，可選擇: (1)線上 (2)上海靜安區恆豐路638號507室 (3)桃園市桃園區復興路207號1602室