精益生產諮詢中九大管理技術是什麼？新益精益生產諮詢公司概述：精益生產管理我國運用，裏面涉及了眾多管理技術實踐，下面新益精益生產諮詢公司為大家整理如下：
1、時制生產。時制是精益生產支柱之一，是指在需要時候需要數量來安排生產，這樣通過生產銷售來保持物流，避免過早或過晚生產帶來損失。時制生產反方向進行生產計劃，這種“拉動生產方式”實現載體是看板。
2、標準化作業。標準化作業指是每一位作業員標準作業規範標準時間內完成加工作業，達到安全、、、省力作業效果，通過實行標準化作業，可以讓企業管理維持水平。
3、切換。換模SMED稱為生產準備。換模時間是外部操作和內部操作總和。外部操作可以設備生產時進行，而內部操作只有生產線停止時才能進行。換模SMED追求改進生產準備方法，減少浪費。
4、多技能員工。多技能員工是指掌握多個工序操作方法作業人員，可以增加生產系統柔性。一個工作場地具有多個設備同時運行時，多技能員工可以同時操作，提高勞動生產率，減少等待時間，同時可以減少製品庫存，加快物流速度。
5、單件流。單件流生產是通過生產計劃制定標準工作流程，安排每道工序資源，使每個工序耗時趨於，產品生產節拍流動加工，可以減少製品庫存，縮短生產週期。
6、全員生產保全(TPM)。全員生產保全是指為了設備綜合效率最大化目標，企業全員參加生產維修和保養體制，需要各個職能部門協調配合，小團隊形式推進生產管理。其可以減少設備故障造成浪費，實現零災害、零、零浪費和零故障目標。
這是我第一次接觸精益製造和精益生產14項原，是第一次知道豐田是精益生產貫徹者和先行者。怪不得小學時候，同學爸爸們願意是買豐田車，提起日系豐田是安全和象徵。我開始看《豐田模式: 精益製造14項管理原則》， 理解什麼是精益生產時候，我會試圖一種其他東西我腦子裏它具像化，然後去合理理解並改善它 (這是我學習其他新東西一種思維方式)。開始，我理解精益生產現時代裏西裝高級定製，是像倫敦薩維爾街西裝生產一條龍服務。小小的是，豐田精益生產精緻體現在汽車產品上，而我試圖類比西裝生產線緻體現人本服務上。接下來，我帶着這種基本理解去學習豐田模式下精益生產，以及它運用，是其他行業上運用方式。本篇研究筆記概述理解了什麼是精益生產，然後試圖精益生產思考方式去分析現當下新零售行業。本文，將下面兩個點來展開。
傳統批量生產相比，精益生產特點是品種多和批量。這我什麼拿西裝生產和精益生產類，第一眼看 這兩類滿足了精益生產特點，且是用户實際需求(下游需求)來決定實際生產量 (上游補充生產)。豐田模式生產方式中，第一個思考問題：“顧客希望這個流程中獲得什麼？”，和“我該如何顧客時間內最大化地產出產品並且創造價值呢？”。
那麼什麼是豐田模式精益生產呢？，這不僅是一個整體生產流程線改進，是流程線上人改進。精益生產需要精益機器，同時需要精益人。關於精益人，14項原中原則8中提到：“使用可靠且充分測試技術協助員工及生產流程。技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。” 許多時候，方法是技術運用於流程之前，人工方式證實其切實可行。原則8中提到技術和人之間關係，是不是與人工智能進程中，大家普遍擔心一個問題相反：智能機器是否會流程線上人直接取代。 確，重複勞動力來應該會取代 但是“精益人/員工”會！精益生產原則中，，人是個機動人員並且需要成長。其次，應該技術去支持人而不是取代人。所以，哪怕我們精益原則放在現在人工智能裏去應，只要我們自己是成長，不管技術牛逼，會支持服務於人。因為人是去論證技術是否切實可行辦法。精益生產中，人是時時解決問題 一個環節機器出現問題時，這會應該影響整體流程。因為人會地修繕這個漏洞，而不是停工等待修理，這樣保證整個流程順利。這是符合了精益生產14項原中原則8 (技術協助員工)和原則10 (培養跨部門團隊和多技能樹員工).
其次，精益生產於單件流。這名字是不是聽着像日本宗派或者火影忍者動漫裏sss高級忍術。單件流出現消除批量生產中無價值流程 – 減少產品生產前置期，存貨期和空間，進而去提高生產力和產品質量。單件流選取價值創造流程和消除無價值流程 一是適應日本市場當時情況，無法福特公司資金&市場媲美，所以進行了減少訂單收賬週期，加速現金流轉全方面製造流程調整。二是能夠適應顧客彈性需求變化達到質量，低成本和短前置期一個作業流程 (當時豐田公司為一家螺帽公司提供技術顧問時候，發現該公司注重提升局部效率，製造出大量製品成品存貨，導致價值流程延緩下來，並且因為要花時間才能找出問題所在，而且會質量產生影響)。這是豐田大力推崇單件流一個原因。個人認為，單件流減少無畏空間時間和價值浪費而存在，部分提取出來。因為東西是，創造價值流程這麼點，找準有價值地方搞一搞，事情有着落了。濃縮啊。舉個例子，像是我們寫簡歷時候，我們要那些經歷寫。是當有一些候選者不如那些學霸學神那麼， 頁紙是亮點，只有一段公司實習經歷時候，候選者是不是會這個有價值點放在簡歷第一部分。我們有價值經歷寫得多彩，放在首位，讓這段經歷來創造價值-讓面試官看見，關注你，欣賞你嘛。然後價值，那麼經歷後放，作為一個輔助，同時篇幅會相應減少。你簡歷是不是只有一頁紙了啊。你你申請工作有價值經歷寫，濃縮，適應公司(公司你顧客)彈性需求，看他們job description想要什麼(下游提供需求)，我們簡歷什麼 (上游補充生產相應東西)。所以啊，簡歷一頁紙足以，財務報告一頁紙足以 (原則7: 可視化問題管理)，東西提取有價值過程，然後放大其優勢，完善過程。做一份簡歷一個單件，我們批量生產簡歷，我們你 (顧客/公司)去精益生產獨一無二簡歷。所以單件流個超sss級忍術。
精益生產是一個體系，並非只是個流程工具。只有指導原則 沒有實施步驟，這每個公司精益生產體系各不相同。nike實行精益生產過程中， 其中一個問題和上文中提到一樣，每個人員每個環節浪費時間過多，nike工人知道如何執行多項任務。縫紉，熨燙，整理明明可以一個環節裏包裝起來，一個個分開，使得任務時間大大增加。所以nike精益改造中，工人學習如何執行多項任務，縫紉、熨燙和包裝整合一個單一流程中、並整合系統中聯繫起來。減少副產物浪費，員工和任務一起形成一個良性循環。
零售下，物流配送精益管理？
精益生產製造業中有着如此作用，那麼精益生產是否可以作用其他行業中呢，或者只是其他行業中一個關鍵性環節呢？精益生產，有些行業應用稱為精益管理，誕生於我們前面討論豐田汽車製造業。除此之外， nike(服裝鞋飾)，Inditex (zara母公司)，Tesco超市(超市零售業)這些領域行業自己生產線和業務模式進行了精益改進和管理，供應鏈角度規模化批量生產、銷售消費者個性需求矛盾解決 (精益生產中上下游需求拉動式生產)，通過整個供應鏈精益管理提高了產品研發、產品設計、原料採購、生產、銷售、服務全過程效果，原本領域內塑造了自己核心競爭力。零售領域內，英國超市Tesco將零售業精益管理融合，於瑪莎百貨關閉線下商店和瀕臨倒閉，Tesco取得了經效果。其中Tesco實行了一種多業態經營方式，地區情況，開設形式線下商店。部分人口疏散地區例如謝菲爾德，tesco採用離市區地方設立超級市場，市中心設立小型便利店。郊區設立倉儲式大型購物超市，倫敦市中心設立專業商店，家庭購物。同時保持線上無店銷售業態來維持多方面零售模式。這樣優勢於，能夠保證顧客確切希望地點，確切希望時間，提供他們需要產品。不浪費顧客時間，利用多業態集成各種解決方案，徹底解決顧客消費購物問題。Tesco做到了這一點，零售業精益生產中，這稱為精益消費。
精益消費觀點認為, 通過減少顧客時間和精力上耗費, 精確滿足顧客需要, 即顧客需要時間和地點提供他們需要產品, 這可以幫助公司獲得收益。進一步説，精益消費贊同觀點同時和現下大家提起新零售業不謀而合。零售業目的提升線下零售效率，東西帶給需要人。要保證顧客確切希望地點，確切希望時間，提供他們需要產品 (Tesco做法)。
那麼零售業中，精益管理該如何進行呢？零售業中，供應鏈管理。整個供應鏈體系中許多因素是企業單方面影響、控制，因此現實作法將精益管理手段應用於零售企業自己物流配送中心。基於以上這些總結概括和反思，我來運用這些知識來模擬一下如何精益管理應用美妝零售業物流管理中吧。因為我女朋友最近開始天天關注紅書美妝博主 種草各種有化妝品了 於是我選擇了美妝零售業物流配送來做個分析：
管理者推行6s管理生產現場時候，陷入誤區是6S管理掃除，到生產現場打掃一番，畫個線、定個位，物料擺放得整整齊齊。這些是6S管理中一部分，但我們不能本末倒置。什麼是本？精細化管理才是本，企業很多現場6s問題，背後是管理問題。
比如，企業PMC運作，你會發現過程製品多，物料會多，現場和倉庫堵得水泄不通；品質合格率話，會導致製品堆積如山。
所以，我們要抓管理，我們要抓現場物料性、單件流、工序平衡性、過程品質合格率……
我講，“6s是管理出來，不是擺放出來。”大家要體悟這句話。
定標準定現場6S管理執行標準。作業流程、環境條件和場地功能繪制定置圖，劃分生產場地各區域，並“有物有區，有區掛牌，掛牌類，圖定置，圖物相符”，“物對號，號圖，圖號相符”原則進行現場定置定位管理。
定標準要做到細化、可檢查。通過定標準，實現科學合理劃分生產區域，物品、設備定位存放。使人流、物流、信息流有序，現場環境。
制定精益6S管理諮詢標準，執行。因此，當標準定好了後，我們要考慮員工什麼要去執行它？員工執行怎麼辦？
我們公司樓下有兩家早餐店，一個是老字號「某某山胡辣湯」，以下叫A店。一家是「某某光早餐工程店」，以下叫B店。A店樓下做了5年多，B店是上個月開店。自B店開始營業後，人流絡繹不絕，生意爆棚；而A店生意大跌，峯期座位坐滿。這是什麼呢？
延伸閱讀…
B店開業，正在辦優惠卡，充100送10塊，充200送30.有很多人充。充了卡後拴住了客户，這是辦卡銷售應用招式。嗯，是，我觀察得到答案而沾沾自喜。
但是，接下來事情讓我定了。來到A店，A店辦優惠卡，B店，充100送20，充200送50.但生意不如B店。這是什麼呢？我陷入中。
職業習慣讓我要一探。得到答案，我一家充了100元，兩家店中輪流吃早餐，想通過我體驗來找到答案。
通過一週觀察，我發現，A店雖是一家老字號，峯期時候大家手忙腳亂，有很多大家喜歡早餐佈點品供應上，需要排上長長隊伍；而B家店不見排隊現象，客户來了馬上能夠買到需要早餐。
嗯，有地方，需要觀察一下。我這兩家觀察了五次，發現了很多地方。總來説，B店確實有其做法於A店。
B家用到了很多精益生產管理技術，而A家原始早餐管理階段。
B店製作（包子、煎包、油餅）面點和出售面點是分開，製作人員只管製作，製作完後幫工面點送到5步遠前台，銷售員去售賣。一種剩下總量四分之一時，售賣員下手一個柄狀鈕（一個台兩個鈕，代表佈點），製作者開始生產缺貨面點。製作者和銷售者之間是一一應關係，操作間和銷售處是呈縱對應，距離。一個銷售者銷售兩種，應一個製作師傅。説，一個製作師傅會製作兩種面點。仔細看，人員峯時，B店有一個自由人，要麼幫助銷售人員，要麼幫助製作佈點師傅，師傅製作後面點OK後，下通知鈕，有自由人面點送到前台銷售。整個早餐點工作滿足變化客户流量。
A家店製作面點和銷售面點是同一個師傅，有客户買早餐時，師傅放下手中活，轉身過來走幾步去售賣。售賣完後轉身過來製作面點，當售賣完後，製作面點，這時，客户排隊等待，有等不及了，走掉了。
從精益生產角度來分析兩家早餐店，會發現，A店是應用了精益生產思維。
延伸閱讀…
，精益生產思維是於及時滿足客户需求。
無論什麼樣管理思維和工具，如果不能滿足客户需要，那是白搭。學習了很多精益生產工個，卻沉迷於工具，初心忘了。精益初心需要時間、需要地點滿足客户需求。現在上班族早上時間，他們訴求之一是來了後能夠買得到。A店滿足這個客户訴求，製作和銷售分開，使製作心於製作，銷售專心於銷售。客户到店後能夠馬上買到早餐。
其次，精益生產要求上下工站有序接，物流化。
B店銷售和製作離化，前後應，一個銷售點一個製作師傅。上下工站形成自主管理，自行接，符合精益生產有序化接、搬運距離原則。
第三，增加生產柔性，須使用多能工。
B店一個師傅製作兩種面點，是多技能工人，而A店一人只能做一種，製作柔性大大減低。這個是多能工早餐點運用。
第四，精益生產中員工只做標準化工作，非標準工作另外人處理。B店面點配送不是師傅本人，而是一個幫手，這和精益生產水蜘蛛應用有異曲同工作用。專業人員只做標準化工作，使單工效率最大化，非標準化工作其他一人完成使整體效率最大化。
第五，精益生產看板管理作用於生產客户需要。
製作面點者只製作銷售（客户）需要，這個觸發鍵售賣者掌握，產品於四分之一時，銷售下鈕，製作開始生產。這和精益生產看板系統相似，既能夠滿足客户需求，不積壓產品。
今天早上去了A家，發現我中意水煎包要10分鐘，第二選擇包子前面排起了長龍，賣包子大媽喊著：「沒肉包子，肉包子要。」唉，這張優惠卡用完了，我會這家繼續充卡了。
精益生產很多原則和工具應用於我們工作和生活，會帶來很多效益和。但願您公司會像A早餐店，失去了大批優質客户自知。
小小早餐店，管理大學問，精益生產，。
提起市中院早餐，大家豎起了大拇指。2012年到市中院食堂承擔起面點製作，得到了肯定。