八大浪費是豐田生產方式中一個觀念。豐田人認為要消除浪費，持續改善，企業才能保持良性運轉，競爭力會提升。豐田改善是探入人心，有個説法他們談話5分鐘沒有聽到他們講3次改善不算豐田人。改善對象是浪費，認識浪費是改善第一步，企業現場林林總總，哪些是有價值，哪些是浪費，不是人可以一目瞭然。豐田人長期作業和改善過程中於浪費內容進行了總結，七種，稱為七種浪費。它們是製造過（多）浪費、庫存浪費、修正浪費、加工過剩浪費、搬運浪費、動作浪費、等待浪費七種。後來人們加了一種浪費-管理浪費，合稱八種浪費。下面我們實用性角度剖析這八種浪費。
定義：謂製造過（多）前製程製造/過多，於客户（或後製程）當期需要量。
製造過（多）浪費是八大浪費中首惡，精益生產中視為浪費。福特式思維告訴大家，同樣時間內，生產量，效率，成本，企業賺錢，所以企業有大批量生產初始動力。作為一個整體企業是如此，那麼企業內各部門是如此，是一些製程，關聯性企業中，普遍實施計件工資，那麼基礎員工開始有多做、做，偷做動力，這種情況下，告知企業裏所有人（多）做是罪惡得不到掌聲迴應。那麼我們來看看製造過（多）浪費。
1.直接財務問題。表現庫存、製品增加，資金迴轉率，製造時間變，佔用資金及利息，會造成庫存空間浪費，現金流量表上。
2.產生次生問題。會產生搬運、堆積浪費；進先出工作產生困難；產品積壓造成發生，物流阻塞製程時間變，現場工作空間變小，有滯留在庫風險，有品風險。
3.掩蓋問題。什麼“製造過（多）浪費是八大浪費中首惡，精益生產中視為浪費”？因為它帶人們一個安心錯覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了於等待帶來浪費，沒有改善動力，失去了持續改善時機。
1）信息準確度問題。信息不準，計劃失當，信息傳遞，導致生產計劃作業進行盲目，導致製造過（多）浪費產生。
2）生產計劃管控機制方面。讓某些製程、生產線、工站作業員有生產伸縮充分空間和提高產出的利益驅動。比如有排班生產計劃，不排日生產計劃，而是排周生產計劃，一天內生產排配權利下放到製程、生產線、工站作業員，這時候如果有多餘產能、人力、設備稼動過剩，地會提前安排生產，安排滿稼動生產，從而造成製造過（多）。是某些企業中（如玩具），有可能安排計件生產，多勞多得，那麼過量生產積極性了。
除非實施了拉動生產精益生產管理企業裏面，企業是MRP做推式生產。這時候生產計劃排配，生產進度控制是企劃部門基礎功能，不能製造能力，各製程銜接性放鬆生產計劃施進度管控。
製造過（多）多數時候是出於補償內部製造能力考慮。製造能力，是製造中品質，換型時間，市場信息牛鞭效應驅動下，彌補自身能力，而提前過量生產滿足客户需求。
如一個企業製造能力，多製程時合計良品率50%-70%之間分佈，那麼面100KP/O時，它需要備143-200K原料，安全起見，這時候會選擇安全係數200K，220K，這220K投到製程中去時候，造成生產過多不可避免了。這裏，製造過多是製造能力補償，時製造能力提升是消除製造過多前提。
於製造過是補償製造能力論斷，製造前置時間（L/T）可以地衡量出來。
1）製造過程中於各功能製造位、製程產能，不可避免地造成加工能力低的製程前製品（WIP）堆積，同時後工站作業帶來了不便。圖1是T公司製造一個產能圖，T公司製造有衝壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個製程，有一個產品要這五個製程，那麼這個產能如何計算呢？要看瓶頸製程加工能力。
衝壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個製程中，清洗加工能力高於衝壓，所以清洗處會造成積壓，但下面打磨製程加工能力於前製程清洗，同時打磨製程是五個製程中加工能力，如果整個製程生產計劃不是打磨基準線，那麼堆積會打磨之前出現，這製造過多，是浪費。
這五個製程中，換型（膜具）複雜屬衝壓。如果顧及到衝壓稼動率、製程能力願換型，而同一個料號相隔3天兩生產指令合併到一次生產，那麼於後面製程來説，接到了一個生產指令，另一半成品於它們是無意義。這製造過，是浪費。Lean中，產能，使得各製程、工站客户需求節拍（T.T）而實現一個流線生產是實現及時生產一步。
2）大批量搬運。要加快物流速度，及時小批量搬運。
本製程：1樓射出完成後，於後面印刷效率於輸出，所以射出後產品只能先入庫，印刷後，要1樓暫存，當班結束時入3樓倉庫，後一個製程-組裝需要時來3樓倉庫領取。這個流程中有入存2次，WIP I次，造成製造過浪費。
（4）其他。當設備時，管理及財務人員有傾向提高稼動率，生產過多產品。下圖是P公司一個案例，其內部各製程分是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產能分佈如下：
圖2五個製程中，產能製程順序逐增加，理論上是會有製作過多。但SMT，設備於其他製程設備價值，所以當PTH、組裝製程每週5天每天18時時間稼動率水平上慢悠悠生產時候，SMT可能要安排儘量滿稼動，很可能是6.5天x 24時，那麼這樣PTH之前不可避免地出現製造過多過現象。
1）主生產計劃性。這方面，應建立顧客需求為中心彈性生產系統，保證客户需求信息傳遞。
2）沒有實施精益生產，MRP推式生產企業裏，企劃部門要負貴任地生產計劃排配、控制負責，不能製造能力只排製程主計劃（MPS），而於細部日計劃（DPS）放任自流，造成基層各車間、生產線生產計劃脱節。
內部製造能力，品質差，廢品率高，製造週期問題生產計劃方面直接體現生產計劃不可預知，知道排多少生產量才可以應付客户交貨。實現精益生產基礎是品質化，保證製程內品質穩定，製造傳遞接收品，只有實現了生產高品質，生產流線化才有可能實現，才有可能生產平準化以至於後補充生產，所以品質是精益生產實施基礎。
1）於產能情況，要各製程產能。
T公司例（見圖1），應列出客户需求基準線，此基礎上進行產能調配，其中客户需求是每時加工能力1800，衝壓、清洗、組裝產能超過客户需求，打磨及焊接產能達不到，此有對前者進行降低，後者提升。評估後改動如圖3所示。
組裝製程工站是柔性，產能調配，減少組裝人員，對操作進行重組，組裝產能2000降低到1800;於打磨及焊接提高單機效率基礎上增加人力及設備配置並二者產能800,1500提升到1800;於第三類衝壓及清洗，因為這兩類設備是模塊化，像組裝可調比例降低產能（説，清洗或者1條線產能4500，或者沒有生產線，產能0），所以此二設備人力保持不變，這樣產能後，圖1產能改善成了圖3產能。這樣基本保證了各製程有製造過多。於清洗後產能過打磨製程問題，這要求清洗生產客户需求基準線基礎上過量生產，進行平準化生產排配或者寧可保持非滿稼動。
2）於流程情況，應該最初設施規劃時，將流程流線化作目標，即便製程所限無法完全地實現產品流動，要儘量減製程及產品迴、、復和停滯，減製程內WIP，從而消除製造過多過浪費。如上例A公司案例中，可以製程改善為如下分佈（見圖3）。
Layout變動，Layout由設備式佈置改工藝式佈置。
射出後暫存，班產品入到3樓倉庫，於印刷機同時生產效率，這裏印刷組裝連線，組裝需要時印刷生產，需要時印刷生產，這樣減少了1次入庫，減少了製造過浪費。
（4）當設備時，管理及財務人員確實有增加設備稼動衝動。
比如SMT和組裝，因為後者設備價格於前者，所以工廠進行績效考核時，沒有人會組裝線稼動率作為考核指標，而大多數企業會SMT線稼動率作為考核指標，稼動時管理者會坐卧不寧，設法提升。解決這個問題只需要瞭一點。高稼動是否會帶來後面製程半成品堆積，本製程製造過多過，如果是應該堅決地停止機器，進而放棄高價機器考核稼動率績效考核模式。源頭上講，產能規劃時，設備採購時，於高價機器應以“數量高稼動”設計方案來採購，這樣既能保證採購成本能保證客户需求，只不過可能增量時增產速度慢點罷了。
1.定義：庫存是生產過程中停滯物料總稱。庫存可以種類、位置、庫存成因、庫存用途分成若干類，但今天我們研究浪費，起見，只把它分為原物料、製品WIP、成品三大類。
庫存確實有現實意義，庫存是：
福特式思維認為量產可以降低成本，這多品種小批量現在是適合，但於少數批量生產行業來説，批量生產是降低成本方法。這些行業市場需要品種或者是行業價值鏈上游企業，如食品、紡織行業深加工、終端市場上產品品種多，但上游粗加工時品種許多。這些數不多行業中批量確實會帶來低成本，但同時會帶來庫存。
當設備換線困難（如重化工行業）時，會存在當面整產零銷局面時換線小批量生產綜合效益不及批量生產局面，這時企業可能會選擇整產零銷，會產生庫存。
市場突然增加時，如果有庫存，會緩解企業生產能力爬坡壓力，這是部分企業考慮安排庫存原因。這類情況一些行業表現突出。如空調只在夏季銷售，月餅只在中秋節前一兩個月銷售，而聖誕樹、禮品、部分POP電子產品會聖誕節前熱銷，這是行業特性決定。所以這個意義上來説，庫存是。但庫存存在確實帶來損失，是惡物，豐田人認為“庫存是惡物”。
精益生產及豐田生產方式裏，庫存是浪費，是不該保有，而我們認為庫存造成損失，可以分為以下三大類：
①佔用流動資金，降低資金週轉率。
掩蓋問題，造成假象。庫存水位漲時，管理者感受不到問題性而失去了改善機會。因為這麼多損失，所以精益生產強調降低庫存，零庫存為目標。
（1）轉變觀念。不要認為庫存是想，不要認為大量庫存才保險。不要現在資產負債表來迷惑自己，要認識到庫存是企業負擔和罪惡。
（2）系統改善。庫存降低可以促進改善。通過降低庫存來倒通企業內各環節進行改善，我們研究各種方法工具是或直接或間接為降低庫存這個指標服務。比如説精益生產管理看板可以控制或降低製造系統內庫存，但之前要有5S、節拍生產、一個流、平準化作保證，而要想節拍生產先產線產能改善。要想一個流，先Cell，而Cell之前要多能工、設備小型化、標準化作業及組織體系作保障。
所以降低庫存是個系統工程，要上面説各個方面企業進行改善，體質進行增強，企業體質增強了，庫存會降低。下面是見降低庫存改善行動實施步驟：
①觀念宣導，讓大家認識到庫存是罪。
②降低庫存目標KPI訂定。主要是金額，但於一些階層執行人員來説，可能庫存數量和佔地面積比金額直觀，那麼於他們數量和倉庫面積可以。這時候，啓動精益生產管理中——目視化管理是，將庫存量、金額、庫存週轉率、利用率指標目標現狀情況目視化方法明示出來，以利於提醒和監督。
③導入JIT，一個流和後拉式生產方式可以控制庫存。
1）大批量生產。排生產工令時，儘量排小批量生產，並且不要現場多生產權利，比如周工令。
②搬運導致運輸/堆疊/整列需要工具設備及額外設施空間，這些額外投入增加了企業成本；
另外一種思路，面林林總總問題知道如何下手時，談什麼方法、工具是低效益，這時降低庫存方法：強制降庫存，問題浮現出來後，問題一個個消滅，庫存降低。
上圖中，水面代表庫存水平，礁石代表問題點，當水面時礁石水底，説庫存時，問題掩蓋。只有當水面時，礁石會露出水面，問題點暴露，這庫存於暴露問題意義。
1.定義：生產過程中，來料或製程造成各種損失，需進行處置時間、人力和物力浪費。
品是工廠中不可浪費現象。我們客户需要是合乎規範要求產品，客户會負擔品，不僅是品這部分，隨後可能引起下游延伸製品、檢查、返工、報廢損失企業自己承擔。良品率是企業製程穩定性標誌，是企業體質好壞直接體現。
（1）產品報廢。報廢產品不僅浪費了材料，它包含了製程中付出原材料、人工、製造費以及管理、財務費用，這些產品價值本來可以計入營業額，但現在報廢了，成本還白白付出了，利潤直接下降，於企業損失是讓我們怎麼彌補值得。
（2）挑選、檢查、維修帶來損失。產品了，宣佈報廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，部分品轉成良品，這一過程中全部付出是浪費，因為客户會我們上述作業負擔一分錢，這其中包含我們時間、人力、設備、場地、輔材。
（3）信譽影響。品出現會引起交貨延遲，有時會產生去客户處換貨，或者客户處隨線維修的情況。而如果客户了我們問題產品做成下游成品出了狀況，那問題了，所有這些會引起客户不便進而是抱怨，進一步訂單減少、取消或流失。
（4）延伸複合損失。出現品造成複合損失是致命，可能要產品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會引來公眾質疑抱怨，可能會引起主管部門幹預，比如停產、吊銷執照、限制出口權。
2007年發生玩具廠闆張數鴻殺事件，於油漆供應商20kg色粉含鉛超標而造成年產值3億元，當地玩具界舉足公司破產。
類例子多了，三鹿奶粉事件，報道汽車、筆記本召回事件讓我們體會到了品質問題和重要性。
（1）設計問題。這裏設計問題是指源頭問題，包括產品外觀、尺寸、功能、可靠性、可製造性、兼容性產品設計內容；包括加工路線、加工方式、檢驗手段、品質控制點工藝設計內容；包括來料選擇，供應商控制，包裝/存儲/運輸方式製造系統方面設計內容。
之所以要上面內容合併一起，原因和生產過程中執行力及定性相比較，上面這些源頭問題影響着絕大多數企業生產品質問題。
（2）製造系統體質問題。即製造階段管理影響產品質量–無謂換線帶來生產，人員度，作業員熟練度，標準作業欠缺，人員技能欠缺。
（3）生產過程執行力及臨時性問題。如操作不標準，執行檢驗手段，貨商質量控制不力，來料檢驗遺漏，於發生處理，原因追查徹底，選用了非規定設備及工藝路線。
（1）設計方面。源頭上做到無缺陷，可製造性，這是我們目標。但實際上往往達不到，現在開發設計是個系統工程，會涉及開發部門、工程部門、供應鏈、品質主所有企業內部門。市場是客户左右，設計方案是客户或者開發部門決定，能夠達到關鍵設計要求是需要參與所有部門努力，而可能劃一，有瑕疵沒有解決情況下，很可能客户要求量產了，這時候只能帶着缺陷生產，而這會帶來無後患。這些問題可能包括：
①可能一個產品300個尺寸，實際上只有150個，而客户認為其中巧15個是關鍵，認可了，所以生產了，但某一天另外120個尺寸中一個發現了問題，認定增加關鍵尺寸，所以客户退貨。
②驗證中的製程穩定性，Cpk值只有0.9，沒有達到規定圖5標準，但客户急需產品，所以量產了，但隨後問題來了。
③產品量產了，製程穩定，但因為只考慮交貨能力，所以設計時超過水平30%人力、設備、場地及檢驗環節，後來降低成本改善時要去掉這30%人力、設備、場地，需要客户溝通，這溝通中需要驗證內容多，於開發一個產品，得不償失後只能浪費着生產。
上面三個問題是設計時候規格隱患、製程隱患、製程浪費，是典型設計問題。這個意義上看，設計是消除修正浪費首要保證。
企業製造系統體質一個標誌管理標準化程度。標準化內容應該包括技術層次設備、模具、材料、環境、技術參數標準化，應該包括基礎執行層面5S推動、人員培訓、標準化動作、物流規範、模具保養規範人、機、物料、工藝文件、環境維持、測量系統方面標準化，應該包括管制執行層面計劃控制、製造流程、品質管控、產品開發過程標準化，應該包括組織系統方面組織切分、在各製造模塊中部門職責、KPI管理、績效評定方面標準化。標準化狀態下，企業生產經營活動是公開、互通、執行面可替換、。這裏，一個產品停產一年後恢復生產時，人、機、料、技術參數、文件、環境參數方面調試很才可以運轉，而是馬上可以運轉。
減少修正浪費，開展全員性TQM活動是有。實施TQM企業裏，每人參與品質改善，品質關注是過程，是源頭性，同時品質理解是全方面，不僅是品質報廢類狹義理解。全員全方位過程關注品質TQM推動同時，邏輯性強、制性品質系統是不可或缺，從客户需求定義、檢驗標準制定、供應商認證、來料檢驗、製程品保、品質工程保證、出貨檢驗、問題解決及反饋機制應該納入系統範圍強制運行。這樣我們可以降低產生，從而減少修正浪費水平。
減少浪費，設備保養是，應該保證設備100%可動率，會出現設備原因出現報廢。
要想保證品質，減少修正浪費，強化企業體質，系統，明確責任人同時，是執行力度和問題解決速度。沒有執行力上面一切都是談。
1.定義：加工過剩浪費叫過分加工浪費，是指品質、規格及加工過程上投入主動超過客户需求從而造成企業資源浪費情況。加工過剩浪費分四種情況：品質帶來浪費（過剩品質）、過分加工帶來浪費（過剩加工）、過分檢驗帶來浪費（過剩檢驗）、設計帶來浪費（過剩設計）。
比如一個產品尺寸公差客户需求是±0.05mm，但企業內部出於種種原因（原因部門隔閡，過分自保）自己定義，±0.03mm，這樣結果可能是加工設備普通射出機變成電動射出機，設備成本及折舊攤銷提高到2.5倍。
一個產品外觀面雜質客户要求是3 x0.15mm，而企業自行規定是Zx0.08mm，這項變動結果可能是加工線要搬入無塵室，需要多餘花費幾百萬元。
除此之外，類舉措帶來後果有需要多餘加工時間、需要多餘加工人力、需要多餘模具治具，以及多餘水電氣場地投入。同時不可避免副產品–本來合格但標準報廢產品。
①部門隔閡，增加安全係數自保行為。
市場及工程開發人員開發階段負責溝通客户，接受客户標準並轉化內部標準，這一過程中許多時候它們有加內部標準規避自己部門責任風險傾向，而製造部門不知內情，只能盲目遵循開發工程部門制定標準。
②企業增加安全係數自保行為。或者競爭手拼客户，或者想討客户，盲目地提出“想客户想”、“客户需求要”口號，結果增加了自己成本。
延伸閱讀…
③企業製程能力，加工中品質波動大，減少波動帶來客户投訴，源頭提高品質標準抵銷製造成本波動帶來風險。
④企業本身加工能力強，資源配置，標準本來，並且降低不下來。
好比東北林區優等原木燒火做飯，而我們買檔傢俱不是原木材料道理一樣，許多企業是本身標準高了。比如20世紀如年代很多軍工廠轉民品生產時，這些平時習慣拿軍用合金鋼下腳料DIY做錘子梯子人們突然發現民品加工要求軍品很多。比如一個加工齒輪、連接器射出廠突然接了批訂單要生產電熨斗洗臉盆，那兩者間品質要求差異是那個系統無法適應，包括製造、品檢各部門。
即多餘加工，是達到產品規格而進行加工中存在超過經濟加工浪費。
比如一個模具加工要經歷下料-銑-銑-處理-研磨-EDM-裝配-檢測，下料時候毛坯要銑時候尺寸，但可以3mm，可以15mm，然而後者浪費材料於前者，這部分浪費，加工浪費。
比如電路板SMT後進入PTH段後，需要插組件位置噴助焊劑，過波峯焊時候噴頭噴助焊劑。作業中可以整個載具面噴灑，可以只在面積噴灑。而後者可以節約60%助焊劑。如果前一種方法噴灑那造成了助焊劑大量浪費，這加工浪費。
加工浪費直接浪費材料，間接會浪費設備、人力、時間、輔材，從而提升產品成本。
即企業內部自行添加客户付費檢驗造成浪費。造成過剩檢驗原因是企業自身製造系統穩定度，企業自己製造系統穩定性沒有把握，而要滿足客户需求所以只能靠增加檢驗。這補償企業自身系統度表現。比如，管理者現行檢驗方法是否能保證出貨品質，而面臨上述情況時企業不能導如精益生產，不能導入自動化以及TQM時，企業會選擇臨時性是方法加多檢驗，從而產生過剩檢驗。這其中包括局部全檢和製程內增加檢驗工序兩種。
比如圖1.14中A公司製程是射出-烤漆-印刷-預組裝。如果製程能力強，Cpk值為1.3，那麼製程中間3個點是不必要全檢（下圖）。但如果製程能力，cpk值為0.5，超規，同時沒有精益生產觀念，沒有丁業工程觀念，或者同時四個部門間沒有組織統籌而是各自績效管理考核話，那麼大的製程不可避免地滑向際製程流程圖模式–各自戰，加嚴來料檢查全檢，這會帶來檢查浪費。
這種情況下應該源頭上找原因，才能提升整體製造水平。
叫設計，是指產品、技術規格、組織方面設計上給予充分安全係數。
比如人事組織上，招募人應付突然離職。
比如一場足球賽前，很多時候會準備三名守門員以防不測。
比如軍用飛機設計上為了保證起落架安全落下，會設計三套放下機構，液壓系統啓動，如果啓動電動系統，如果還有靠後備降落傘拉動動力半手動放下模式。這些類似設計。
舉個工廠裏面例子：一個機器外殼分兩部分，設計時這兩部分是螺絲連接，後來改成插接連接方式。但防止在外殼受外力變形時候插接連接脱開，還是採用了插接連接+螺絲連接，這是設計。
比如本來可以通用件或標準件，但設計成非標，無謂提升了成本。
比如一個螺栓兩個零件，而言，3圈夠了，但螺栓設計成10圈，增加了勞動強度而無價值。
有時候過剩設計是，可以提升安全係數，但無謂提升安全係數則會產生加工過剩，提升製造成本，這新產品開發時候要注意。
我們需要正確理解客户需求，打破部門間隔閡。消除增加安全係數自保行為，是不能讓工程及開發部門加嚴內部標準規避自己部門責任。
企業需要正確地進行市場定位，正確地理解客户需求，不要競爭手拼客户，或者想討客户，盲目地提出於客户需求標準，增加自己成本。
企業需要增製程能力和定性，可以導入TQM或者六西格瑪辦法，從而減少加工中品質波動。
本問題應該一分二看待，高精度企業加工精度產品實際會降低企業品質習慣，所以於這類客户訂單，或者接，或者企業內開闢一個部門（人、機、文件、制度及流程），這樣既可以滿足客户需求，可以維持企業運作，還可以不破原來氛圍中得形成高品質管理氣氛。
要求工程師製作製程工藝標表時候，確認標準加工餘量、合理加工路徑時候合理審視，將標準制定得合理（包含標準材料、人力、機器、工時、輔材），儘量避免有超過需求浪費。其次執行時儘量執行標，做額外浪費。後是改善，提升標準，將浪費儘量減化。
應該管理者頭腦中導入一個觀念：一切檢驗（客户認可付費除外）是浪費，應該全部予以消除。不能過剩檢驗來彌補企業自身製造穩定度缺陷，而應堅決推動反精益生產及六西格瑪以提高企業製造能力。
如果客户付費勉強可以接受或者客户不付費，我應反思過安全係數危害，並且設計中引人DFM、FMEA、QFD思想工具。
總之，我們可以提出這樣一些間題來審視我們加工是否消除了過剩浪費：
③加工工藝、路徑、流程、加工餘量、工序是否經濟最節，可否合併簡化或者刪除？
1.定義：流程中物品（成品/半成品/輔料/包材）需要相距兩點間搬運，而造成資源（人、機、場地、能源、時間）物品搬運、放置、堆積、移動、整列方面浪費統稱為搬運浪費。
產品生產過程中，可能所有工序同一地點、時間內完成。其間掇運是不可避免。但是，搬運是無價值，客户是付費，我們應努力減少搬運帶來浪費。
②搬運導致運輸/堆疊/整列需要工具設備及額外設施空間，這些額外投入增加了企業成本；
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②搬運減慢了物流建度，延長了L/T，間接增加了WIP和庫存；
③過多搬運和出入庫，可能導致存貨盤點。
推遲了客户交貨時間，引起客户抱怨。而增加庫存增加了企業自身營運壓力，所有這些降低了企業體質和競爭力。
是工廠間佈局及生產模式。如果是生產種類多，單品種量，而且設備需要集中管理（例如，場地或者環境要求），那麼設備集中佈局。
但精益生產基本上建議設備集中式佈局，而是提倡工藝式佈局，產品流程將設備排成一條流線。
其次是廠內的佈局。廠內佈局時如果設計的製程續，前後製程分離、路線迴、、，孤島作業，非均衡化生產佈置肯定會造成搬運浪費。
後是局部緻佈局。比如是坐姿作業是站姿作業，兩種作業時工作台如何佈置，處理會產生搬運浪費。
生產批量或者於搬運及儲存系統影響是。豐田生產方式中，提倡小量而搬運，並且拉動系統設計緩衝存貨區域及數量。
性是指企業需要新增工序或設備對現製程及Layout影響情況。企業在建廠及規劃設計初，於工廠發展前景沒有一個明朗認識，所以做整體性規劃。這樣，新增工序或設備後，新增工序或設備與原本規劃場所兼容，要另闢場，這導致搬運浪費產生。要做到佈局續需要企業有發展眼光，否則會物流及搬運帶來影響。
搬運方式和工具是影響搬運效率因素，比如搬運工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車、油壓車、懸掛車及各種專用運輸工具。它們各自搬運效率、使用場合盡，如果不能使用會造成低效率和浪費。
關於工廠間佈局及生產模式。我們要確認生產種類多少，量多少，生產量是否，設備是否維護，是否需要集中管理，那麼我們基本可以確定是設備集中式佈局是工藝式佈局，是Cell線。一個流是流水線。
關於廠內的佈局。因為生產線形狀受到產品和場地制約，可安裝、零部件供應、管理方面考慮，採用形狀。物流線設計中要注意，性，切忌製程分割、路線遷回、、及孤島作業，工作業儘量在線外，輔助生產線終點，應儘量接近供給對象主生產線工序。
關於生產批量。我們提倡儘量生產批量，而輔以搬運。
①機械化原。儘量機械化，減少人工搬運。
②自動化原。自動化，而不是需要人工看守。
③標準化原。於搬運時間、、數量、方式、地點各種參數儘量標化，不要隨意性。
④原則。一個系統內物理搬運要，避免忙閒情況。
⑤直線原則。不論是緻規劃，拿放產品規劃中，還是廠內廠間規劃需要考慮距離搬運時，要照顧到直線原則，達到效率。
⑥安全第一原則。“安全是節約，事故是浪費”，所以物流及搬運設計時要堅持“安全第一”原則。
下面講一個案例：T公司SMT線後段是手插件線，每個產品裝一個卡板上過波峯焊，然後產品流下去，空卡板需要返回來裝新產品。這個卡板物流過程下圖中A到B，B到A。B處空卡板是批量集中堆放一個卡板箱中，油壓車集中拉回來。這樣缺點是空卡板WIP量，需要買多空卡板，增加了成本。其次是需要專人拉空卡板，第二次增加了成本。後是於現場5S影響，於現場整頓及。
改善中，大家發現，運載卡板A到B處線體是動迴流，迴流線下部。如果引導放得一些，完全可以容納卡板動迴流，實施，方案，空卡板通過線體動迴流，減少了空卡板WIP，消除了專門拉卡板人，現場了，5S水平提升了，下圖。
世界上浪費，過於動作浪費–吉爾佈雷斯。吉爾佈雷斯是現代工業工程奠基人之一，她研究人動作，並提出了人動作產品及設備空間搭配22條原，享譽。這22條原則時候，可以發現我們工作中許多動作是不合理，是浪費。
動作浪費是實際作業中存在浪費。精益生產觀點認為：沒有實施精益生產工廠中，作業者有一半動作時間是“”，屬於浪費行為。工序流程中每一個動作帶有目的性。搬運和加速動作是達到什麼結果，應瞭。沒有意義或不合理動作，會導致工作時間徒勞無功地增加。動作浪費會無謂地延長工時外，會降低工作產出和效率，增加場地及人員佔用及配置，同時不合理動作會導致身體工作。
舉例：下圖中左邊是改善前，人使用直嘴鉗子，需要將手腕彎一個角度，不符合人生理性操作，作業帶來不便。改善後右圖中鉗子頭改成彎一個角度，人操作符合人生理特點，這樣既提高了生產效率，減少了人身體。
下圖中，我們看到一個擰螺絲作業，左邊改善前圖中我們看到，螺絲刀短了，效率，品質得不到保證，改善後右圖中，螺絲刀加長了，利於操作了，提高了效率，品質得到了保證。
下圖案例中，通過降低椅子高度或者作業者腳底下安裝一個墊子達到了人作業，效率高，無人身目的，這是一個改善，應了那句話，“改善”。
下圖案例中，改善前左圖中，工人天花板上鑽孔時，於位置不合理，費力影響品質效率。右圖中，調整了梯子位置後，鑽孔位置合理，人作業會了，效率品質得到了保證。
“精益實驗室”旨在優化生產率和效率，同時消除會增加價值任何步驟。 因此，“精益實驗室”一個方面有系統地消除實驗室浪費。 原則是識別然後減少或消除時間浪費或不必要步驟，提高效率並簡化整個流程。
這八類浪費簡稱DOWNTIME，：
指南“實驗室內八大典型浪費和如何減少浪費”於實驗室管理人員是有用工具。 該指南介紹了實驗室八大浪費，是介紹了如何識別和消除這些典型步驟。 提供示例基於使用一系列台式實驗室設備操作，比如稱量、水份測定、滴定、pH測量、熱分析。
停滯或流程、材料缺失、存在缺陷或適合資源，會佔用資源，使它們此等待期間無法使用。
4、理解改善現場管理5W1H法、五個什麼，掌握利用改善思維方式學會現場管理中問題進行分析，並通過改善方法案例討論和系統學習問題提出性改善建議，從而強化學員質量、成本、生產週期、交貨期、勞動生產率概念理解，增強學員改善意識和危機意識；
6、熟悉看板生產基本原理，理解降低庫存提升企業管理水平意義；
7、掌握推行5S活動步驟及其實施方法，認識5S活動企業管理工作意義；
8、掌握十大改善技術，選擇改善技術改善現場，十大技術來創新績效。
通過培訓，學員們應該能以下管理理念加深理解：
3、 庫存是禍害，因為庫存掩蓋了企業管理中問題，從而阻礙了改進動力；
4、 文化差異是國外引進管理方法主要障礙，充分理解生產管理中管理目標；
5、 每個企業管理流程中存在浪費，消除浪費是每個企業成長途徑；
6、 5S活動目的是提升管理效率，而不是和；
8、 信息稱是計劃工作主要障礙，看板生產能使信息稱通過“微調”得以改善；
9、 員工誤操作不是故意引起，獎懲措施減少誤操作作用是微小；
精益生產其核心是追求消滅包括庫存在內一切“浪費”，中國實施精益生產遇到了本質困難，不管國外提出“七大浪費”還是國內“八大浪費”中國企業期盼時間建立起精益生產這套管理模式，但國外精益生產中國企業水土不服，這裏面然有文化層面區別，但層次是我們懂得精益生產，我們運用工具是孤立工具，一個孤立工具是可能產生改善，能夠精益工具綜合、關聯、聯繫運用，才有可能產生效果。我們這裏來科學講解一下何為精益生產，怎樣理解與消除浪費，通過案例來思考一下我們精益思路該是什麼樣子，是系統精益還是現場管理精益化。
2、 充分掌握精益改善方法或工具，懂得運用