案例：作為一家事職業培訓，紅色培訓，學歷提升培訓集團公司，公司內部要做內訓，包括內訓體系搭建，培訓計劃，培訓實施，培訓評估。集團公司每一個業務部門是獨立公司，有屬於自己架構。這種情況，要如何設計培訓體系，培訓計劃？
於自己本身做培訓運營這塊，所以對案例中情況並陌生。要做好這種類型公司培訓，其實並，各管各業務，要充分調動起各業務部門，做好培訓賦能工作，單純靠集團培訓部門人，可謂是於上青天。
我自己以前擔任培訓事業部負責人時，類似一個獨立公司，畢採取盈虧自負。當時公司有些什麼事情要執行，闆，其他人説話並管用，所以當時公司人力資源部是我客氣商量培訓事情，了我們。
，找準位置。
心態上擺正自己位置，那各個部門做服務工作，是協助各部門做好培訓工作，而不是主導。工作中很多問題主次搞顛倒導致，這什麼培訓工作中出現皇帝監急情況。
其次，認清現狀。
開展所有工作要充分瞭解自己公司地位，目前公司培訓開展情況。假如自己剛來，或者公司地位，那麼開展培訓工作時候，不能急於求成，一步一個腳印，否則會領導留下騖、做事感覺。培訓管理者去學習過很多關於培訓體系搭建，培訓計劃實施相關一些培訓管理專業知識，可拿到公司沒辦法去，了後效果理想，其實有一個原因出在自己沒有認清現狀問題上。
自身沒做出一些成績前，如果去涉足建培訓體系，建內訓師體系此類系統複雜工作，而且沒有領導來你站隊時候，要想做好這些系統複雜工作是。哪怕是培訓經理、培訓總監，沒有充分認清現狀時不能夠一下去做這種系統性工作，而是需要從一些上手項目去着手。
培訓體系不是一朝一夕能建成，它需要時間，如果想最短時間達成，那會欲速。
弄懂公司培訓生態環境。認清自己公司地位，還需要考慮目前公司培訓環境，有培訓生態破壞了，如果這時候這種培訓操作方式去做培訓工作，效果可能會理想。這時要做修復培訓生態，建立起大家培訓信心，是領導培訓信心，否則工作打開局面。好像土地硬化了，這時如果上面去種莊稼，是有一個好收成。所以我們需要修復土地，他機能修復過來了後，去種莊稼，才能夠有個好收成。
有些培訓人無視培訓現狀，盲目去照搬書上一些培訓管理方法經驗，這怎麼可能會呢？每個企業有自己情況，如果通過充分分析，覺得條件，那麼可以來搭建培訓體系、系統實施培訓計劃工作。
接下來我們結合案例中情況，培訓體系、培訓計劃兩方面來一一展開：
培訓體系，包含了課程體系、內訓師體系、管理體系、資源體系。
課程體系毋庸置疑，一系列課程組成。課程體系內訓師體系是息息相關，絕大多數企業只要內訓師體系搭建起來了，課程體系相應會出來。這兩個體系像一對孿生兄弟一樣。
至於這個管理體系，涉及到培訓一些管理政策管理辦法，這個可能一步到位，它是逐步完善。很多企業總喜歡一步到位，這是不現想法，理想很，現實骨感，因為每個企業培訓實施過程中會遇到各種各樣問題，我們需要這些問題進行修正，然後制定出相應管理辦法。
資源體系，包括我們硬件資源、軟件資源、外部培訓資源。資源體系是不斷完善起來，因為涉及到項目時，我們需要資源盡，而做好這些項目會資源進行規範。
因此要整個培訓體系這些工作全部做出來話，集團培訓部門人是沒有辦法完成，更何況現在很多企業集團培訓部人員，可能一個兩個三個人。靠幾個人要想一個集團培訓工作全部抓起來，這不現實，要所有人動員起來。要想培訓體系搭建起來，無外乎組建團隊、制定培訓政策、制定學習地圖、開發培訓課程這4個方面去做工作，每一項工作做出來會有成績。
要做好培訓，得領導拉進來，他們是整個人才培養能否關鍵人物。領導小組成員主要包括各部門負責人、各個分支公司負責人，有了他們支持，很多工作才能得心應手地開展。
有人會認為這些領導培訓操作過程中發揮作用很。其實不然，我們有時組建領導小組，是能夠去推動我們工作，讓這些領導意識上認識到自己才是所在機構、部門人才培養第一責任人。建立人才培養領導小組，肯定是要開專題會議，有了這樣會議後，會強化大家培訓第一責任人意識，有利於培訓管理者開展後續培訓工作。
培訓管理團隊，説直白一點，人。每個分支公司要安排一個人來對接培訓工作，這個人要是培訓專崗，但崗位職責裏賦予培訓職責，崗位上明確培訓使命。
設説有10個分支機構，每個分支機構安排1個人作為培訓接人，假設集團培訓部門有3個人，那麼整個集團組建了13個人培訓管理團隊。13個人肯定會3個人發揮力量一些，更何況這些分支機構人才業務熟悉，有利於培訓工作實施。
所以，我們要嘗試這支培訓管理團隊打造出來，有他們進行專業培訓，比如説開展培訓需求分析、培訓計劃制定，培訓實施、培訓評估相關專業知識培訓。
如果去做這樣培訓，分支機構培訓人員後會很多工作推到集團培訓部門人身上，或者做了工作達不到標準。
內訓師團隊我們可以採取自願報名及強制參與雙管形式來開展。做這個工作要結合公司實際情況，有很多單位並適合現在開始組建內訓師團隊。
內訓師團隊是整個人才培養載體，有一羣力內訓師，要想人才培養工作抓起來，無異於登天。
儘管我們有很多單位會依靠外部培訓師，但水解不了，更何況外部培訓師公司業務熟悉度，他們培訓時間靈活度以及費用各方面因素會直接影響到我們培訓。
有了領導參與，有了各個分支機構對接培訓人，有了內訓師團隊，擔心培訓工作不能出效果嗎？所以來説，不管做什麼工作，得要有人，沒有人一切於白搭。
領導小組建立起來，各個分支機構培訓對接人員建立起來了，內訓師出來了，要有相應政策制度來定大家責權利。沒有政策配合培訓，是。培訓政策要考核掛鈎，否則會流於形式。
比如現在要做2022年培訓需求，半個月過去了，本來説半個月過去了沒有看到有動靜，後面催促，後好不容易交上來，是敷衍了事做出來東西，像這樣行為沒有制度約束，那培訓會失控。如果有相關制度，你沒有做好，那就扣你績效工資，而且影響年終獎發放，影響到崗位晉升，那這些有束力了。
由此可見，要確保培訓工作順利推進，需要制定團隊人員相關管理政策。前期不要一下想做得完善，做一個基本出來。
有了團隊，有了政策支持，那接下來制定學習地圖。
制定學習地圖時，需充分聽取一線經驗，所以要各個分支機構核心骨幹人員召集起來一起開會，開會討論各崗位需要掌握技能有哪些？
前兩年，我們一家直播公司做主播人員課程體系設計時候，各個產品線條負責人以及主播叫一起，通過兩天專題會議，討論出每一個崗位需要掌握技能，然後這些技能我們來繪製學習地圖。
比如説作一個入職員工，只要掌握5項技能可以勝任工作。作為一個員工，那可能要掌握20項技能。有了這個技能學習地圖，接下來課程體系設計時候有了一個參考標準。
什麼是培訓體系？通俗地講，培訓產品服務質量保證體系。這種質量是什麼？培訓有效性、性與及時性。
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什麼是及時性？員工和業務有需求時，你能多速度予以滿足。
一個培訓體系需要四個方面去保證：培訓組織、培訓文化、培訓資源和項目運營四個維度去構建，而不是培訓課程（如圖1所示）。
培訓組織企業內開展培訓機構人員。話説，要打仗，有隊伍，沒有隊伍，無法打仗。但隊伍不夠專業，沒辦法打仗。所以，組織是保證培訓有效性針對性第一要件。
培訓文化保證員工愛學習、愛分享、積極學用結合制度體系。我們知道，學了不用，於沒學。所以，培訓需要構建一套這樣制度，讓員工有我要學、我要用慾望。比如京東小E-learining培訓，大家願意去學習，什麼？因為他們設計邏輯“如果你參加培訓，會……”而這背後是有一套制度體系來保證。
那麼項目運營是怎麼回事？項目立項、設計、實施是怎樣員工需要、業務需要結合，且能保證規範地運行。而這種項目運行表現方式技術演化。所以，未來員工學習可能是這樣：
假如有一天我提升，擔任一個項目項目經理，但是我未有做該項目經驗，怎麼辦？企業培訓該如何滿足我這個個性化需求？現在手段是：靠自己，上百度搜搜有沒有這方面知識。但是未來企業知識管理系統可能會告訴你，公司裏某某某什麼時間做過類項目，他聯繫方式是什麼，並且你推送過來當初項目資料。於是你可以看過去項目資料打電話求教。這樣，你相當於及時學到了應項目所需要知識經驗。
但是即使是這樣一種方式，需要前面三個維度去支持你（如圖2所示）。，有一個隊伍後台做知識產品開發服務。其次，有一套機制能使別人願意貢獻知識技能，讓員工學習無法開展工作。所以説培訓體系它會死，會升級演化成形式。
培訓體系四維中，培訓組織、培訓文化、培訓資源是支持項目運營服務。有了這三維，你項目運營方法和技術於插上了翅膀，可以嘗試各種最潮技術和方法了。
案例/課程體系，學習技術/方法體系是培訓核心能力，是培訓內東西，傳統培訓體系觀點認為，培訓體系只要構建這一部分可以。但是全面培訓體系認為，除此之外，應關注培訓公司人力資源管理整合、與公司戰略事業計劃連接外東西。這兩樣能保證你做培訓有性，且有人願意捧場來參加。所以説，建構培訓體系，你得內外兼修。
有一位大型工程機械集團總裁問我：“是培訓還是招聘？”這個問題。許多企業裏，培訓只是錦上添花。所以每組織結構優化時，優先砍掉是培訓部門。
培訓還是招聘？這個總裁問，我想是企業每個培訓人要認真考慮。這決定了你如何看待培訓和企業HR其他模塊職能，比如薪酬、招聘，績效。
它們之間有何差異？培訓其他HR模塊各自扮演着角色。培訓主要是未來作準備，而招聘主要是眼前做準備。你説兩者哪個？你如果沒有現在沒有了未來，，你未來考慮，那會失去現在。企業中，培訓要HR管理做整合，才能培訓效力乘數效應進行發揮。否則培訓，培訓作用會大大降低。來説，該如何發揮培訓HR整合效應呢？（請看圖4）
圖4中我們可以看到，人力資源管理招聘、績效能力評估、人才培養培訓提供了精準需求信息，這培訓性提供了基礎，員工積極參與培訓提供了基礎。如果人力資源管理措施能接受過訓練員工創造應用環境，那麼前文説學習循環能完成，能地提升培訓預期效果。當員工完成學習循環，能力得到提升，創造了業績，並薪酬定薪晉升發展方面得到體現時，反過來會大地激發員工學習積極性。這培訓HR整合效應。
那麼，如何進行培訓HR整合？，企業HR管理制度上要對員工學習作出規定。比如豐田公司要求員工是培訓合格後方可上崗、華為任職資格制度，將員工上崗條件其學習結果相關聯。其次，人力資源管理自身工作基礎要化，請看（表1、表2）兩個崗位任職資格説。
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兩張表中可以看到，A任職資格的説要B任職資格的説，而且是工作任務應。應用表1進行能力評估，而應用表2-2進行評估，原因，表2知識經驗梳理，知道其哪些工作任務應。這樣，應用表1、表2進行員工能力評估後，相比較而言，培訓部門A崗任職資格説中看出應該安排什麼培訓。而於B崗，即使評估出員工運籌學知識上有欠缺，知道要培訓些什麼。
後建立流程，讓HR相關管理信息能流到培訓上來。，培訓人要主動去尋求相關信息，比如找招聘部門索取新增人員信息，找績效管理部門索取員工績效短板信息。
整合HR管理，不要考慮HR管理哪個模塊，而要讓每個模塊放大其效應，因此需要HR整體角度來考慮培訓，讓培訓成為HR管理孤島。
培訓和業務存在什麼三角關係？其實，每一個公司培訓承擔着雙重功能（如圖5所示）：一是管理，二是實施。二者會面業務，但是面業務時，處理問題角度是，發揮功能會。
培訓管理部門於業務而言，起到功能是制定政策、督促業務開展培訓、業務安排培訓資源、評估整體培訓工作效果、創造有利於員工積極學習環境。而培訓實施部門是業務部門需求進行培訓項目設計，幫助業務部門實施推廣培訓。培訓管理部門類似於企業中經營決策部門，培訓實施部門是產品研發、製造、營銷部門，而業務及員工培訓部門客户。許多企業架構中，培訓實施部門直接體現企業大學，而培訓管理部門置於人力資源部門中。
看今天所謂行動學習技術、績效顧問技術、課程開發技術，這些不是培訓管理部門和業務部門能玩得轉。這些是專業東西，要有專門機構和人力去研究應用才可以。因為業務部門主業是業務，可能花大量時間和精力來研究這些問題。而培訓管理部門於自身職能限制，不太可能去花多時間研究這些東西，但是相比於業務部門，它會這些技術瞭解得多。
那麼今天中國，哪些人會做這些事？一個是培訓機構，另一個是所謂企業大學。但是很，中國很多企業只有培訓管理部門。而且，培訓部門3～5個人，想要幹這麼多專業事，是忙過來。培訓經理於是地嘗試概念，但無論怎麼做讓這些概念企業內落地生根。即使個別項目上能獲得，但整個企業而言，説具有普遍性。
有實力大中型企業會培訓管理培訓實施分開，所以大中型企業會建立自己培訓中心或企業大學，讓它們做一些專業事，來支撐業務需培訓。而企業於規模小，會將培訓管理培訓實施合為，基本上能應。但是於那些企業規模，但是沒有培訓實施機構企業培訓部門而言，只能望洋興嘆了。此時，體系力量會。培訓部門應專注於如何讓業務履行其培訓責任，哪怕老師教學水平不行，但是於培訓內容是來於業務實踐，性強，因此擔心效果問題。
所以，回到開頭，如果你公司不具備這種三角關係架構，那麼嘗試這些概念時，你另闢蹊徑了。人家可以，你不能照搬照抄。
但這並不是説，培訓經理什麼做不了。處此種情境中培訓經理，要求會那些所謂企業大學培訓經理，前提是你確實是想做些事。你既要能看到趨勢，要能長袖善舞。專業不是你強項，但是你要善於整合資源，善於業務部門推銷你理念，要業務建立人際關係，讓業務部門主動去應用這些技術。業務部門主動應用時，你培訓部門到了該擴張時候了。
羅馬不是一天建成，所以培訓體系不是一天建設。日產汽車公司一套班組長系列培訓課程，是40個人接力了15年時間做到性、實用性和有效性。所以，做培訓要有長期心態。每天一點點，時間了一個跨越。
培訓體系發展是人力資源而，經歷五個成熟度級別（如圖6所示）。
初始級，大家培訓是何物在意，有需要弄一下，沒需要就算了。
但是到了管理級，各部門承擔起員工管理責任，企業招聘、定薪、培訓開始有意識、有計劃地開展。此時培訓關注重點是規範有序開展培訓工作，培訓員工達到崗位工作要求。
而到了專業級，人力資源管理全面了，職業生涯發展、勝任力模型、任職資格、人才評鑑開始了。此時，企業對員工崗位技能進行了細化梳理，這培訓奠定了發展基礎，此時培訓追求怎麼支持員工績效和員工發展。培訓開始建立自己師資、課程體系，員工隱性經驗轉化成顯性知識，以便支持員工地應業務問題。
而到了變革級，企業人力資源管理關注組織能力建設。企業人力資源管理企業人、流程、知識技能整合到一起，形成組織技能資產，並且充分授權企業各種團隊獨立開展業務。此時，培訓開始變革，昇華知識管理。企業基於信息平台，將已有課程架構予以碎片化，並相應流程進行結合，提供響應速度訓練（第7章會此予以詳細描述），此時培訓是知識管理級水平。
後，人力資源管理培訓進入了一個良性循環，讓培訓能夠持續優化改善。
所謂人力資源存在於人體能、知識、技能當中經濟資源，企業人力資源進行培訓要使這些資源得到釋放，從而能夠企業創造多經濟價值。現代企業中，人力資源培訓是一項工作，是一個系統性工程，需要各個部門之間密切配合，從而建立一套結構化培訓體系。那麼，結構化培訓體系包含哪些內容呢？而言包括培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分。
培訓課程設置是建立培訓需求分析基礎之上，培訓課程普及型、基礎型和提高型，培訓課程分為員工入職培訓課程、課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置，屬於普及型培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史。培訓課程是基礎型培訓，是事各類各級崗位需掌握知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強課程培訓。動態培訓課程是科技、管理發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力提升，企業發展提供人才支持。
講師是整個培訓流程源頭，講師水平決定了培訓質量。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。