在意細節、追求，這是人「日本製造」印象，但你可知道，其實「日本製造」人品質印象嗎？
1955 年，豐田（Toyota）推出第一款四門轎車，市面上供應求，他們決定擴增生產線。但擴編結果，品質出問題、消費者大量退貨，後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。
這次教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時美國企業界重視品質管理專家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使豐田汽車品質提升。直到 1980 年代，日本產品影響力滲透全世界，大家發現，這個過去多生產劣質品國家，急起直追成為經濟大國。
全面品質管理理論基礎：人、制度、領導互相配合
1950 年 6 月，戴明受「日本科學技術聯盟」（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）創始秘書長小柳賢邀到日本。，戴明只是教授統計方法，協助公司技術層面提升品質生產力，但他認為，技術，觀唸校正是。
於是，他轉而日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。戴明《轉危安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，全面品質管理（TQM，total quality management）理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型基石，是 1950 年以來，日本階管理者能帶領企業轉危為安基礎。」
1. 建立長期目標
企業經營目標是員工行為準則，每個部門、團隊目標雖然，但是企業整體目標前進。如果企業重視短期目標，或更改大方向，會讓員工無所適從。
2. 開放心態接納觀念
以前讓我們技術和知識，見得適用於未來，有時反而會成為絆腳石。只有領導者抱持持續、虛心接納觀唸態度，並藉由溝通制度，建立所有員工學習新知、改善共識，企業會持續。
3. 停止倚賴大量檢驗
品質檢驗（QC，quality check）確可以加強品質管理，但它是效率方法，因為做多檢驗，是會有品流到消費者手上。戴明認為，品質並檢驗，而是改善生產製程獲得，設計、製造階段產品做好，不用靠事後檢驗了。
4. 選擇供應商，「價」為考量
獲利角度，壓低進貨成本，但如果選擇供應商時，一味追求價，會造成供應商各種方法降低成本，導致產品品質，受害反而還是自己。
5. 持續改善生產服務系統
改善要產品或服務現況消費者需求差距，要讓體員工理解生產過程重要性。《品質致勝》作者鮑益指出，
企業領導人不能品質看成是工作，而是要當成一種信念，只要觀念改變，能「足現狀，動手解決問題」動力了。
6. 建立職訓練制度
管理者瞭解哪些問題會讓員工無法工作上獲得滿足，或是發現員工缺少哪些技能，進而透過培訓幫其補強、解決問題。
7. 領導代替監督
公司管理階層職責是幫助員工有效率地執行工作，鮑益表示，豐田，主管職責只有兩項：確認、二是教導，只要主管肯多花點時間培育下屬，員工成長速度會。
8. 消除員工恐懼心理
員工恐懼來自四面八方，害怕表達意見、承認錯誤、擔心達不到主管要求……，這樣恐懼會降低員工生產力，造成公司損失。
9. 破除部門間藩籬
公司本該是個團隊，但因為 KPI（關鍵績效指標，key performance indicators）訂定，讓各部門呈現競爭關係。組織應該鼓勵團隊合作，讓彼此為目標努力。
10. 取消任何口號、訓示目標
海報、標語方法推動改革，有效果，但時間一拉長，改善會停止。鮑益新強調，此要點意涵是，如果公司重視培訓、激勵、改善工作環境方面，光是喊口號、掛標語沒有用。
11. 「數字」評定員工成敗
當公司規定客服人員「每時要接聽25通電話」，你認為他能全心全意服務顧客嗎？達到規定，他得控制每通電話長度。戴明不是排斥所有指標，而是認為要制定那些可以提升品質、滿足客户需求指標。
12. 營造讓員工有榮譽感環境
戴明認為，如果大家覺得自己工作很，他們會自動自發地工作，會思考如何才能做得。
13. 鼓勵員工自我改善學習
，品質生產力持續改善，會導致部分工作內容性質改變，企業應該要鼓勵員工接受培訓，讓員工有足夠能力適應未來。
14. 採取行動達成轉型
戴明指出，要讓公司營運、品質有全面改善，管理者努力實踐前述要點，全體員工解釋變革目的及可能遇到問題，並透過行動支持、鼓勵員工做出改變。
《品質致勝》中指出，戴明十四要點強調「人」「制度」「領導」三者互相配合。要幫助「人」（員工）建立正確觀念，透過持續改進達到自我成長；「制度」設計要源頭預防問題發生，讓團隊彼此合作，而非競爭；領導者是要積極協助員工落實制度，品質管理才有可能實踐。
豐田模式日本管理代名詞，其之處於融會貫通。來於福特，於福特。東方文化土壤中，精益生產出現超乎了西方管理世界想像。以至於，日本才是20世紀後半段全球管理殿堂。
關於精益書籍很多，經典很多，如果你想這個話題有深入瞭解話，本文開始吧。還是那句話，文章，需要你。但值得！
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）專家日本“豐田生產方式”讚譽稱，精，即少而精，投入多餘生產要素，只是在時間生產數量市場需要產品；益，即所有經營活動要有益，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳一種生產組織體系和方式。精益生產是戰後日本汽車工業遭到“資源”和“多品種、批量”市場制約產物，它豐田佐詰開始，豐田喜一郎及大野耐一等人共同努力直到60年代逐步完善而形成。精益生產既是一種以限度地減少企業生產佔用資源和降低企業管理和運營成本為主要目標生產方式，同時它是一種理念，一種文化。實施精益生產決心追求歷程，是追求卓越過程，是一個無止境學習過程。
豐田精益生產，即豐田生產方式，是豐田學習之中，改進而形成，其形成主要基礎來源於於福特學習以及豐田佐吉豐田喜一郎生產第一線總結經驗，可以説精益生產是大規模生產基礎上提出創新模式。然而，這種創新是“”創新，因為當時豐田財力規模不能發展大規模生產，所以公司只能另闢新徑，嘗試小規模精益生產。
於沒有技術、沒有經驗豐田來説，學習福特國外進企業是豐田選擇。上世紀20年代，日本汽車產量不及美國一個月汽車產量，豐田一年總產量達不到福特一條生產線一天產量，當時，美國汽車，福特首大規模生產是世界學習榜樣，大規模生產降低了生產成本，使得汽車開始了平民化旅途。因此，成立豐田希望能夠學習福特大規模生產以及其高超生產技術。
1934年，豐田派技術兼作業部長菅隆俊訪問美國福特，考察美國汽車和零部件企業，學習福特汽車和零部件技術。菅隆俊訪問了130家工廠、7個研究所和5所大學。1938年，菅隆俊設計指導，豐田建立了第一座批量生產工廠——舉母工廠，這家工廠佈局上完全參照福特公司。舉母廠建立後，豐田產量提升同時，質量問題突現出來，汽車使用壽命只能維持一年，豐田試圖通過與福特公司創辦合資企業來學習其管理技術。然而，於二戰，合資學習計劃擱，此後沒有進行。
1950年經營危機，豐田接受銀行融資後，加快生產，彌補技術落後。1950年豐田高層掀起訪美熱潮。6～10月，神谷太郎(豐田銷售公司總經理)考察美國汽車產業汽車消費金融問題。7～10月，豐田英二(豐田常務董事)抵達福特公司規模底特律魯奇工廠考察，重點是其工程技術、生產管理、安全生產以及培訓體制。10～11月，齋藤(豐田常務董事)隨日本通產省組織日本汽車企業技術調查團訪美，齋藤福特魯奇工廠學習了一個半月，主要考察設備工廠管理。
學習“福特”豐田生產奠定了基礎，“福特”成為豐田汽車生產、研發和管理上學習標杆。
豐田精益可以説是選擇，鑑於市場小、企業小、國家小眾多原因，豐田不能選擇福特式大規模生產，需要另闢新徑，尋求適合其發展生產方式。
1950年左右，豐田經歷其傳奇歷程中時刻，豐田汽車事業處於萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈重創，大多數產業摧毀，毫無供給，豐田本身資金，此外，日本消費者基本沒有什麼錢，具有大量購買汽車能力。傑弗瑞·萊克《豐田汽車案例－精益製造14項管理原則》書中指出豐田不能實施“規模經濟”主要原因是規模經濟日本市場矛盾；大量資金要求和豐田資金矛盾以及供應體系豐田零部件供應。福特汽車公司大規模生產，其核心於擴大規模、降低成本，只生產單一車型，因此當年福特“T型車”只生產供應黑色轎車。可是，豐田面臨情形，當時日本市場任何一種車型需求量非常低，所以無法同一生產線上大規模生產，豐田使用組裝線製造出車款。其次，福特汽車公司擁有現金及美國國際市場，而豐田既沒有現金，生存於一個國家，缺乏資源資本情況下，豐田能週轉現金。後，福特公司擁有供應體系，而豐田沒有完善零部件供應體系。鑑於這三個矛盾，豐田沒有本錢實施大規模生產方式。
面種種矛盾，美國考察回來豐田二英工廠經理大野耐一進行了詳細討論研究，決定改進大規模生產方式，使其適應豐田日本情況。因此，豐田設法調整福特公司製造流程，同時實現品質、低成本及彈性，這種“可能”情形下，豐田開始了“精益生產”道路。
豐田決定改進大規模生產，使其適應日本豐田現狀。下表展示了豐田作出改進。
此外豐田引進質量管理體系，是福特當時沒有。全面質量管理體系(TQC)是豐田生產方式特徵，豐田於1961年開始引進質量，1963年，豐田全面推行了質量管理體制，1965年獲得戴明質量獎。
當時，豐田作一個不入流的汽車製造公司，學習福特是其選擇，福特於豐田來説，是一個標杆企業，然而，豐田並沒有完全照搬福特生產以及流程，而是添加了其系統思考實地調研，改進大規模生產方式，創造了一種於大規模生產、改變世界豐田生產方式。
豐田基於“顧客提供和服務”理念，多年改進和完善，終於建立了世界知名豐田生產系統(Toyota Production System，縮寫TPS)，精益生產系統。
豐田生產系統包含了兩個理念：一是働化（解釋“帶有人情味自動化”），其含義是，發生問題時，停止設備，防止有缺陷產品產生；二是時生產（Just-in-Time），其含義是流程中，每道工序只生產下道工序產品。基於働化和時生產，TPS可以迅速地生產滿足顧客需求汽車。
“適時”意味着“需要時，生產產品和數額”。地生產大型產品，例如由30000多個零部件組成汽車，制定詳細地生產計劃是。
生產計劃，“需要時，生產產品和數額”可以程度地消除浪費和符合要求產品，從而提高生產力。
“看板系統”是TPS中一個生產控制方法，看板系統提高生產效率和質量，發揮了作用。看板系統稱為“超市法”，因為看板系統背後想法是來超級市場。超市使用商品控制卡，控制卡上寫着產品相關信息，如產品名稱，產品代碼以及存儲位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產品情況。豐田，生產進入下一個流程時候，操作人員使用看板溝通使用了哪些零部件，還需要哪些零部件。
自動化豐田生產系統中定義“帶有人情味自動化”，自動化理念可以追溯豐田自動織機創始人豐田佐吉，豐田佐吉發明豐田自動織布機是日本第一需要人力織布機。
1896年，豐田佐吉發明 “豐田織機”。隨後，他自動織機做了了許多革命性完善，其中是發明瞭緯線自動停止裝置，自動停止裝置作用是發現紡線斷了或者破損，自動停止裝置使得紡織機停止工作。1924年，佐吉發明瞭世界上第一代自動織機——“G型豐田自動織機”。
裝有自動停止裝置紡織機發現問題時候會自動停止工作，這樣一方面可以保障缺陷產品會流向下一個流程，另一方面，可以停下來檢查問題，改進問題。自動停止使得問題可視化，使得人們於問題一目瞭然，利於人們解決問題和改進。
豐田精益生產敵人浪費，豐田生產方式鼻祖大野耐一説道“徹底杜絕一切浪費”。企業只有通過增加利潤才可以獲得生存權利。計算利潤傳統方式是“銷售價=利潤+原價”，然而豐田得方式是“利潤=銷售價-原價”。兩個公式數學上是，但是有着本質區別，傳統公式意味着提高銷售價才能獲得利潤，而豐田公式意味着降低成本才能獲得利潤。豐田認為杜絕一切可能浪費是獲得利潤方式，生產流程過程和企業管理中不能顧客創造價值環節是浪費，會導致成本增加。
生產過剩和缺陷產品，是豐田認為浪費。生產過量會導致下一個流程存貨增加，而存貨增加則需要相應人去管理、多餘地方去存放它，企業要為了防止存貨丟失和損壞，投入資金；缺陷產品是企業大敵，銷燬缺陷品不僅是損壞了這件產品價值，而是浪費了企業生產、保存和運輸這件產品投入和人力。
杜絕一切浪費是豐田精益管理一個核心思想，是其取得成功關鍵，豐田各種管理制度和體制為了消除以上八種浪費而制定。
全面質量管理是豐田實施精益管理兩種途徑。豐田通過全面質量管理獲得了優質質量，促使豐田打敗美國企業，後來者居上。
豐田全面質量管理包含兩層意思：第一是指產品生產“過程”質量管理，第二是指有全體員工參加“全員管理”。 “全員管理”是豐田日本企業實踐質量管理過程中，歐美質量管理改進，豐田日本企業注重發揮人作用，這是日本推行全面質量管理特點，是豐田質量管理特點。
所謂“過程”是指①產品規劃；②產品設計；⑤試製、試驗；④生產準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃)；⑥批量投產；⑥產品製造質量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗)，⑦銷售服務(包括包裝、運輸、保修、索賠)這七個階段。每個階段有嚴格質量要求和檢查規定，後目的為用户提供質量產品。
所謂全員管理，就是指整個質量管理推行過程中，充分發揮全體員工積極性能動性。“全員”不僅指企業全體人員，而且包括整個公司，整個系統及其所屬一切部門。歐美企業質量管理主要是依靠專家作用。而豐田質量管理涉及到各個部門，生產到售後服去，涉及到各個階層經理、中層幹部、專家以及普通員工。這種全員參加，使得質量管理覆蓋到企業每一個角落，任何部門、任何個人需要注重提高自己工作質量、提高產品質量。充分發揮每一位員工作用，是豐田全面質量管理之處。
綜合山《豐田四十年歷程》以及《日本豐田汽車企業集團及其經營管理》中豐田全面質量管理描述，總結豐田全面質量管理具有如下特點：
豐田全面質量管理之所以可以實現全員管理，原因於質量小組組建。質量小組使得每一位員工有機會發表意見和提出解決方案。
日本質量小組最初是車間工人組織起來，主要是學習質量管理知識，並結合車間問題，研討質量改進措施。1964年，豐田開始了質量小組活動。小組車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進行研究和改進。組織和選題可向公司登記。一個課題完成後，選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司質量管理部質量小組具有引導、服務、援助義務，併質量組提供各種信息和輔導，可以公司發展需求提出共同性課題來推動小組活動。質量小組活動是自願，並無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發表會”，小組予以表揚，對提出合理化建議給予獎勵。質量管理小組活動，激發員工潛能、改進質量和降低成本，取得成果。
使整個質量活動能地進行，豐田重視對員工培訓，所有員工上崗前要進行380時質量培訓。進入豐田大學生要用三個月時間學習質量管理課程，提高解決實際質量問題能力和制定解決質量問題方案能力。豐田對員工質量培訓時間歐洲廠家多出1倍，實際工作中豐田員工錯率要歐洲廠家得多。大力培訓促使豐田質量理念深入人心，保障了全面質量管理順利進行。
提高質量雖然，但是顧成本地一味追求質量。因為過質量可能超出消費者需求，成為多餘質量，而且過質量會導致成本提高，這於滿足消費者物美價廉需求。此外，機械操作安全性和設備維修保養既影響質量，影響成本。因此，豐田質量管理注重三者之間，提高產品質量、降低產品成本，打造產品競爭力。
豐田生產方式中持續改善來源於豐田幾千名員工建議，每人一條建議，企業怎麼能夠不吃細改善。
“主意、產品”是豐田合理化建議核心。合理化建議是豐田學習福特“建議制度”結果，然而成為90年代美國學習豐田榜樣。這樣轉變原因於豐田建議制度合理化改進。1951年，到福特汽車參觀學習豐田英二和齋蘸(任豐田董事長)，發現福特汽車“建議制度”激發員工出謀劃策，改善企業產品，和省錢。50年代，豐田走出破產陰霾，缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發員工潛能，幫助企業錢做事情。回國後，開始着手建立豐田“建議制度”，即合理化建議活動。
20世紀50年代，合理化建議範圍主要集中於機械、技術。70年代後，範圍擴展成本和質量方面。合理化建議多年發展，覆蓋所有流程和業務，涉及生產、研發、營銷以及經營管理各個方面。豐田合理化建議發揮了激發員工參與和調動員工積極性作用。集思意見可使得豐田改進、創新、挑戰峯。
豐田合理化建議之所以能夠地發揮作用，而不是像其它企業那樣形同設，原因有以下幾點：
第一是認可和採納員工意見。認可和採納意見是對員工和鼓勵，這是員工參與獎勵，而且實施員工提出意見贏得員工支持，執行過程中，員工會投入熱情和努力。1976年採納意見數達到五十八萬六千二百七十五件，採納率達到83％，每個員工採納意義達到8.8件。
第二是物資回報。於員工提出建議，豐田會給予物資回報。豐田七個項目評分建議成果進行審查，是有形效果；無形效果；利用程度；創性；設想性質；職務減分(如建議如果屬於員本身職務專業應予減分)。每頂5—20分級別評分，總分100。質量分數不作上限。獎金級別500日元，20萬日元，不作上限。
第三是高層、技術和普通員工參與。參加活動人員，有高層領導，有專業技術骨幹，加上員工。通過商討，分級評審以及展覽講評多樣形式，全體員工納入公司預定活動軌道，程度調動員工參與性和積極性。
第四是企業給予大方面指導。員工建議不能完全是脱離公司情況，這些意見是能夠解決公司問題。因此，豐田員工和各個部門發佈公司理想和思路，參加活動廣大員工提供信息，指明方面。例如，目前，豐田提供方面，環保技術、節約能源。這些指導幫助員工做出最佳意見，是幫助企業取得。
豐田合理化建議制度，以及成本管理和質量管理這一套學問，本來是美國汽車製造業三巨頭，是福特公司那裏學來。但他實際運用上既不拘泥於老師規定教條，不是三者分開採孤立地分頭員徹，而是自己實際情況，結果青出於藍而勝於藍，收效超過美國。不但超越，美國反過來學習豐田，由此可見豐田學習和改善能力。
第三節 世代，無以致精益
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精益生產來源於豐田生產方式，豐田生產方式是豐田歷代人心血積累，每一代豐田人致力於消除浪費，提高效率，豐田佐吉豐田喜一郎奠定了豐田哲學基礎——“自動化”與“適時生產”，大野耐一與豐田英二理念轉化生產力，創造了聞名世界豐田生產方式。
徹底消除浪費追求生產方法是豐田生產系統宗旨，這可以追溯至豐田佐吉紡織時代。通過多年試錯改進，豐田佐吉思想基礎上改進形成豐田生產方式。豐田佐吉發明自動織機不僅可以依靠人力而自動工作，而且能夠機器本身做出判斷，發現殘次品停止。而這種“發生次品，機器停止運轉，確保百分之百品質”思考方式，奠定了豐田精益生產思想基礎——改進、消除缺陷、保障質量。豐田喜一郎，繼承了這一思想，並且此基礎上，開創了“時生產”理念和生產方式。
豐田佐吉豐田喜一郎思想是豐田生產系統以及豐田經營基礎，然而這些思想當時豐田並沒有地落實，豐田英二大野耐一才地將豐田哲學轉化生產力，創建了系統化豐田生產方式，並這種生產方式運用於整個工廠供應商，使得豐田成為世界上效率、成本企業。
拉式制度是大野耐一美國超級市場操作流程中學到一種生產方式。大野耐一美國訪問時候發現，運營表現超級市場，貨架上陳列個別商品數量減至時，會進行補貨作業，説，材料補充消費情形而定。如果這個原則應用到工廠生產，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近完第一步供應材料或零部件時（即接近安全存量時），進行補貨作業。於是大野耐一創立了豐田生產方式中理念——拉動式生產，而其實施基礎“看板”體系。
傑弗瑞·萊克《豐田汽車案例－精益製造14項管理原則》中解釋拉動式生產過程是：拉動式生產中，後面流程拉動前面生產流程，一個拉動一個，直至生產流程第一步；拉動式生產是一種“逆向”去控制生產數量供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，是能夠提高流程效率；當流程第二步材料或零部件降低安全存量時，會發出信息，通知流程第一步供應多材料或零部件，而信息傳遞依賴於“看板”。“看板”是豐田生產方式關鍵，是實現“時化”管理工具。所謂“看板”，是指記載着後一道工序向前一道工序取用物品相關信息卡片，是紙片放入方形塑料膠袋中．上面記載着要取用“什麼、多少”以及“要生產什麼、生產方法”，雖然看板記載了所需物品，然而這個小小的改變改造了流程，改變了傳統前端操作者主導生產數量，而變成重視後端顧客需求，後面作業人員通過看板告訴前一項作業人員需求，比如零件需要多少，何時補貨。
有了科學理念後，一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產，大野耐一對此解釋説，“生產流程無非物品流動，我是逆向思考這種物品搬運過程：以往是‘前工序將物品送後工序’……但我想，如果‘後工序時候，向前工序領取數量該物品話’，那麼‘前工序可以只生產領走數量’了嗎”?1953年，大野機械車間引進了“看板方式”，接着組裝線、車體車間向前工序推進，1959年新建投產元町工廠全部採納拉動式生產，1962年，大野耐該方式推及全部生產工序，，豐田生產工廠內基本建立了拉動式生產方式。
多功能工，是指一個操作工人可以操作機械。如果一個人可以管理兩台機器，那麼企業效率會得到大大提升， “多能工”一方面可以降低企業成本，一方面可以提高生產靈活性。多功能工促使豐田實現低成本和彈性生產。 “多能工”體制以及“人化”成為豐田生產目標。
可視化管理是豐田生產方式組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者生產過程一目瞭然，一下子知道操作人員是否標準作業進行操作。豐田生產方式中，可視化管理是標準化作業緊密關聯一項制度，它是實現“自動化”生產目標措施。自動化説生產中發生異，能停止機器或生產線，其基本要求是弄清楚什麼是、什麼是。 1950年，豐田發動機組裝線實施了“燈籠方式”可視化管理，生產運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。
豐田其“每日改善”哲學中汲取美國質量管理大師愛德華·戴明（W. Edward Deming）傳授東西。戴明鼓勵日本採取有系統方法解決問題，此即後來所謂“戴明循環”（Deming Cycle），或“規劃——執行——檢查——行動”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），這是進行持續改進基石。持續改進日語是kaizen，是進、遞增式改進（不論改進有多麼小），去除並杜絕增加成本、卻未能創造價值所有浪費。持續改進是豐田生產方式得以完善發展基礎，並運作中維繫豐田生產方式原則。
零部件企業汽車產業鏈中發揮作用，因此豐田生產方式推廣到上游零部件企業是豐田提升汽車質量手段。1936年，日本保護國內汽車產業，頒佈了《汽車生產事業法》，這條法例，國內企業不能進口國外鋼鐵以及一些零部件。保護國內汽車產業同時，使得豐田汽車企業使用國內質量低下產品，直接影響豐田效率質量，因此提高上游零部件企業產品質量和生產效率勢。
1960年，大野耐一把他思想推廣到豐田內部全部生產工廠，豐田所有供應商開始實行時化供貨； 1965年看板方式推廣零部件供應企業，通過實施技術指導，促進並實現了零部件供應商與豐田生產同步化。然而，豐田發現供應商只是看上去是精益生產。他們小批量發貨來源於其成品庫中提前準備一小堆一小堆零件，這些零件源自大規模生產，而不是豐田生產方式生產。豐田供應商知道如何利用豐田生產方式，進行小批量生產滿足豐田需求。因此，1969年，大野耐一建立生產研究辦公室（經營管理諮詢部OMCD），目的是要豐田42家和供應商中建立互助小組，幫助他們徹底學會豐田生產方式。這些公司分成六個小組，每組七家組成，並其中一家公司出任小組負責人。要求這組每月要經營管理諮詢部技術支持下，小組成員企業中，進行一次改進活動。每一家企業改進活動結果要有另外六家公司高級管理人員進行檢驗，他們任務是要如何進行進一步改進問題出建議。然後，要求這些供應商建立他們自己經營管理諮詢部，開始進行使每一項活動精益化工作。豐田要求降低成本情況下，第一層供應商認識到有通過第二層供應商中傳授豐田生產系統，來降低第二層供應商成本。這種方式，1970年末，豐田生產方式供貨鏈得到傳播。
大野耐一和他團隊建立豐田生產方式，並非市場文化某個公司。他們發展出來是一個適用於製造業或服務業模式，它方式看待、瞭解詮釋生產流程，它優於大規模生產方式。
到了20世紀60年代，豐田生產方式成為所有類型企業可以學習應用理念。豐田通過豐田生產方式原則傳授它主要供貨商來倡導精益概念及做法。此舉使豐田實施精益製造工廠邁全面實施精益企業——價值鏈上每個廠商都採用豐田生產方式，這是一個企業模式！
不過，當時，豐田及其供貨商之外，豐田生產方式效能不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟，日本受到了打擊，日本產業陷入，所有企業掙扎着謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損時間其他企業短，並且能恢復生產力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，但是它瞭解豐田生產方式部分訣竅而已。
1985年，進一步揭開日本汽車工業謎，美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)研究項目。丹尼爾·魯斯教授領導下，組織了53名專家、學者．1984年到1989年，了五年時間14個國家90個汽車裝配廠進行實地考察。後於1990年著出了《改變世界機器》一書，第一次豐田生產方式定名為 Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果引起了汽車業內轟動，掀起了一股學習精益生產方式狂潮。精益生產方式提出，豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作、銷售服務、財務管理各個領域，貫穿於企業生產經營活動過程，使其內涵全面，，指導生產方式變革具有性和可操作性。
接着1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
此階段，美國企業界和學術界精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有豐田生產方式進行了大量補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異精益生產理論進行完善，使精益生產適用性。
很多企業學習豐田，然而基本沒有企業可以達到像豐田精益，這是因為，他們學習是豐田生產方式形式，如看板、多功能工，而沒有看到這種精益背後原則思想。這些原則和思想是豐田70多年發展中形成，身在其中豐田自己可能沒有意識到他們存在。但是，這些融入豐田原則和思想是豐田實現精益關鍵。下面兩篇論文作者豐田多年調查和研究，這些隱藏原則思想公之於眾。
豐田精益體系中一個悖論——豐田工廠中各種活動、工作銜接和生產流程有嚴格明文規定，但實際操作卻、有適應性。而且，這些活動和流程人們挑戰和質疑之中推向高一層績效水平，使得豐田能夠持續創新和改進。
豐田生產體系以及背後支撐該體系科學方法，並不是強制推行，不是有意之，而是50多年，地於實踐中自然而然形成。Steven spear和 H．Kent Bowen多年研究，《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產方式背後四條原則，其中三條是設計規則，説豐田如何將所有作業流程變成一項項實驗；另一條是改進規則，講述豐田怎樣科學方法傳授組織中各個層級工人。這些原則，而非人們參觀工廠時所看到做法和實用工具，成了豐田生產方式精髓。這些原則是豐田生產體系DNA。
細節決定成敗，所以要確保所有作業內容、次序、時間安排和結果有明確規定。例如，安裝汽車座椅時候，工人們次序來上螺栓，而擰每個螺栓所需時間和轉矩有明確規定。這種精確性不僅體現生產工人複性動作中，反映所有員工作業中，無論他們屬於哪個職能部門，或者處於哪個層級職位，嚴格遵循流程。豐田體系第一條潛規，每項作業活動詳加説。
豐田工廠裏，於某一項工作，操作工(不論，不論普通員工是主管)遵循着一套嚴格規定步驟。如果偏離操作規程，問題會顯露出來。於能夠發現偏差，所以能馬上採取行動，糾正錯誤，然後決定如何修改流程規定，或者犯錯人進行培訓，防止錯出現。即使是一些複雜、見活動，例如工廠培訓工人、推出一個新車型、換生產線，或者設備工廠某個區域移至另一個區域，是這條設計。
規則一要求工人們嚴格規定步驟順序完成工作，這樣迫使他們行動中檢驗原始假設。完成這項作業會工作設計中兩個隱含假設進行檢驗：第一，完成這項作業人有正確執行任務能力；第二，完成這項作業確實會帶來預期結果。記得安裝汽車座椅工人嗎?如果他不能規定時間規定方式座椅安裝，那麼他顯然兩個假設中一個推翻了，説這項作業需要設計，或者這名工人需要培訓。
第一條規闡述是人們如何完成各自作業活動，而第二條規解釋了工人之間工作銜接。規則二是指每個銜接環節是規範化和直接，毫不含糊地明確規定涉及人員、提供產品和服形式和數量、每個“客户”提出需求方式，以及滿足需求預計時間。通過該規則，每個工人負責他提供貨物或服務員工之間，建立起一種客户——供應商關係。所以，決定何人、於何時、何物提供誰這個問題上，存在任何灰色區域(gray zone)。某個工人要求得到零件時，誰應當來提供、要供應多少數量以及何時交貨，這些是明白無誤。，如果某人需要幫助，那麼誰應該提供幫助、從哪裏開始幫助，以及提供哪些服務，是明白無誤。
豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”其他裝置供給者需求者之間建立起直接聯繫。於有了深思熟慮設計和不折不扣執行，所以這些銜接工作進行得，猶如奧運會上接力隊傳遞接力棒一樣。
在意細節、追求，這是人「日本製造」印象，但你可知道，其實「日本製造」人品質印象嗎？
延伸閱讀…
1955 年，豐田（Toyota）推出第一款四門轎車，市面上供應求，他們決定擴增生產線。但擴編結果，品質出問題、消費者大量退貨，後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。
這次教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時美國企業界重視品質管理專家威廉 ‧ 戴明（William Deming），使豐田汽車品質提升。直到 1980 年代，日本產品影響力滲透全世界，大家發現，這個過去多生產劣質品國家，急起直追成為經濟大國。
1950 年 6 月，戴明受「日本科學技術聯盟」（JUSE，the Union of Japanese Scientists and Engineers）創始秘書長小柳賢邀到日本。，戴明只是教授統計方法，協助公司技術層面提升品質生產力，但他認為，技術，觀唸校正是。
於是，他轉而日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。戴明《轉危安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，全面品質管理（TQM，total quality management）理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型基石，是 1950 年以來，日本階管理者能帶領企業轉危為安基礎。」
企業經營目標是員工行為準則，每個部門、團隊目標雖然，但是企業整體目標前進。如果企業重視短期目標，或更改大方向，會讓員工無所適從。
以前讓我們技術和知識，見得適用於未來，有時反而會成為絆腳石。只有領導者抱持持續、虛心接納觀唸態度，並藉由溝通制度，建立所有員工學習新知、改善共識，企業會持續。
品質檢驗（QC，quality check）確可以加強品質管理，但它是效率方法，因為做多檢驗，是會有品流到消費者手上。戴明認為，品質並檢驗，而是改善生產製程獲得，設計、製造階段產品做好，不用靠事後檢驗了。
4. 選擇供應商，「價」為考量
獲利角度，壓低進貨成本，但如果選擇供應商時，一味追求價，會造成供應商各種方法降低成本，導致產品品質，受害反而還是自己。
改善要產品或服務現況消費者需求差距，要讓體員工理解生產過程重要性。《品質致勝》作者鮑益指出，
企業領導人不能品質看成是工作，而是要當成一種信念，只要觀念改變，能「足現狀，動手解決問題」動力了。
管理者瞭解哪些問題會讓員工無法工作上獲得滿足，或是發現員工缺少哪些技能，進而透過培訓幫其補強、解決問題。
公司管理階層職責是幫助員工有效率地執行工作，鮑益表示，豐田，主管職責只有兩項：確認、二是教導，只要主管肯多花點時間培育下屬，員工成長速度會。
員工恐懼來自四面八方，害怕表達意見、承認錯誤、擔心達不到主管要求……，這樣恐懼會降低員工生產力，造成公司損失。
公司本該是個團隊，但因為 KPI（關鍵績效指標，key performance indicators）訂定，讓各部門呈現競爭關係。組織應該鼓勵團隊合作，讓彼此為目標努力。
海報、標語方法推動改革，有效果，但時間一拉長，改善會停止。鮑益新強調，此要點意涵是，如果公司重視培訓、激勵、改善工作環境方面，光是喊口號、掛標語沒有用。
當公司規定客服人員「每時要接聽25通電話」，你認為他能全心全意服務顧客嗎？達到規定，他得控制每通電話長度。戴明不是排斥所有指標，而是認為要制定那些可以提升品質、滿足客户需求指標。
戴明認為，如果大家覺得自己工作很，他們會自動自發地工作，會思考如何才能做得。
，品質生產力持續改善，會導致部分工作內容性質改變，企業應該要鼓勵員工接受培訓，讓員工有足夠能力適應未來。
戴明指出，要讓公司營運、品質有全面改善，管理者努力實踐前述要點，全體員工解釋變革目的及可能遇到問題，並透過行動支持、鼓勵員工做出改變。
【摘要】通過PDCA循環過程分析，瞭解其來源和所包含內容;分析豐田全面質量管理體系和PDCA循環豐田企業應用，豐田PDCA操作流程進行深入分析，進一步瞭解PDCA循環企業中作用，闡釋豐田企業能成世界一流車企質量管理上道以及對其他企業啓示，後結合實際情況進行總結。
上個世紀80年代，美國質量管理專家戴明提出了“PDCA循環工作法”，這個稱為“戴明環”法則，美國沒有受到重用。戴明帶着他思想去了日本，沒想到PDCA工作法日本引起了反響。豐田公司工作、生產中引用了PDCA工作法，成為全球汽車巨頭。
它是全面質量管理思想基礎和方法，是企業管理各項工作規律，確保可靠度目標達成，並進而促使品質持續改善。
PDCA循環作為企業全面質量管理基本方法，包括一個過程、四個階段、八個步驟，構成了一個質量管理體系。
一個過程一個PDCA循環，四個階段即P（plan）計劃、D（do）執行、C（check）檢查）、A（action）處理。
八個步驟是：計劃階段找到問題所在，找原因，確定主要原因，進行制定解決問題計劃;執行階段，進行計劃執行;檢查階段，之前制定計劃，檢查調查效果;處理階段，處理結果進行標準化，並且鞏固成果，遺留下沒有解決問題轉入下一個循環。
瞭解PDCA循環來源及內容後，深入認識到PDCA循環企業生產管理帶來收益和，驗證這一概念實用性，將分析PDCA循環豐田企業應用，探索豐田質量管理道。
豐田公司運用PDCA循環，營造全員參與管理，進行持續改善活動，於需要改善項目，員工要一個A3報告來展示出來，例如美國豐田財務部門一個改善小組做一個改善項目案例，整個改善項目A3報告形式來展示。
豐田通過建立一整套工作方法來統一和規範員工行為，節約溝通時間，降低溝通成本，從而降低了人力資源管理成本，並且減少了戰略決策和行動中定性和模糊性。
豐田進行“方針管理”即妥善開展PDCA循環，這是工作基礎。每年年初，豐田以公司方針和目標形式，發佈公司所策劃和制訂公司前進指南、前進目標和實現目標各種方法和措施。
（1）P（Plan）制訂公司方針，豐田，所有工作進行充分計劃。
（3）C（Check）完成個人課題過程中要目標進行，確認完成進度效果。豐田公司全體董事，每年數次到工廠巡迴檢查，現場員工接觸，確認他們工作及各方面情況。
（4）A（Action）改善，實際目標發生偏差時，要及時找出原因，進行改善，確保目標達成。PDCA作為豐田方針管理，無論是產品是員工進行了關，發現問題，解決問題，制定計劃，循環復，精益求精。
戴明認為，通過降低設計、生產定性提高產品質量，提高生產率，質量、價格佔領市場，企業可以持續發展。豐田公司使用PDCA循環地查找自身問題，然後改進產品質量，使豐田汽車成為“質量”代名詞。
豐田實驗程序嚴格，完善PDCA循環基礎上產生改善進程應用於整個商業世界。豐田業務流程八個步驟制定了一個員工挑戰工作路徑現狀：澄清問題;打破問題;設定目標;分析根源;制定對策;通過對策;監測結果和過程;規範過程。
豐田之所以多年位居榜首，主要因素採用PDCA質量管理方法，質量放到第一位，即顧客放到第一位。
豐田能成世界級品牌，，每個企業質量管理中，需要有一套完善質量管理方法，豐田因為採用了PDCA循環，成就了它今天。
PDCA循環可以讓企業各種生產活動有序進行，不管是產品開發，還是原產品生產，採用PDCA方法可以讓企業質量做到。與此同時，企業可以自身實際情況，對流程進行相應改進，使其適合企業生產。