生產管理戰略是指競爭環境中，適應未來發展變化，企業整體戰略，生產管理中所採取全局性、整體性決策或觀念；這種決策或觀念確定下來，整個企業生產活動要圍繞著它而運轉，而且具有定性，即時期內，這種決策或觀念是會改變，它往往反映企業行為模式和規章制度中，成為決策或戰術決策指導。
採用低成本生產戰略是以成本領先企業總戰略條件下相應策略。它主要是產品市場上採用一種典型戰略，同時，該產品價格彈性要，易於進行標準化生產。是通過追求規模經濟、降低勞動力成本和獲取廉價原材料等來達到降低成本目的。但值得註意是低成本生產戰略產品質量和性能或服務質量要競爭手處於同一水平或，不能追求低成本而忽視其他性能，致使顧客掉頭它顧。表1中列出了低成本生產戰略、產品創新和新產品引進戰略對比關係，以及它們和企業總戰略之間關係。
產品創新和新產品引進戰略是新出現市場或處於成長期產品市場上，企業通過產品創新和新產品引進可以時間內質量產品推向市場，並因此而獲得先人市場者優勢，企業可通過這一戰略成為當地市場領導者。這種情況下，顧客產品價格敏感性不強。因而企業往往高價銷售新產品，以期短時期內收回投資，這時它們成本可能會在意，這種戰略強調是反應能力和生產柔性。這種戰略實施政策中可能會包括成立產品開發小組，採用柔性生產工具來生產新產品，招聘或培養一批具有多種技術高技術員工，從外部購買一些關鍵服務和材料保證柔性。這些政策產品市場早期是，但隨著時間推移，該產品進入成熟期時得考慮低成本生產戰略轉變或放棄該產品，開發或引進另一種產品，以防模仿者本企業攻擊。
來説，開發一個產品需要投人大量資本，即使是引進新產品會掌握該產品技術訣竅、管理方式、員工程度上花費大量資金。產品進人成長期和成熟期時，生產員工學習曲線下降到水平上，這個時期是大量獲取利潤時期，因而企業願放棄，如果該企業具有市場領導者地位，那麼它會有多優勢，它關心是迅速降低成本，提高性能，防止競爭者進入市場，並力圖擴大自己市場份額。有一些市場中競爭者事產品開發和引進，獲取了足夠利潤後轉向其他產品，依靠地走市場前列策略獲取競爭優勢。這説各戰間是可以轉化或共存。
同企業總戰略選擇通用戰略中集中優勢相似，生產管理戰略要相似環境中進行選擇。任何一個企業可支配資源是，包括資本、勞動力、技術，它只能在某二行業或某幾個行業裏進行營活動。作為市場領導者企業能各個細分市場中進行覆蓋，但企業只能選擇其中某一個或某幾個細分市場進行經營。這些選中細分市場中沒有競爭手或沒有競爭手，企業這些細分市場中具備競爭者技術水平和資源。即使市場進行全面覆蓋市場領導者可能每一個細分市場中具有完全優勢，它可能能控制全部細分市場，因而其他市場角逐者具有了生存空間。
企業選擇了優勢集中戰略後，會市場營銷、財務管理和生產管理全部力量投入到這些細分市場中，贏得局部優勢。其他職能基礎之上，生產管理可以細分市場消費者需求進行生產。例如，追求質量，追求服務，追求產品多樣化或為消費者提供產品或服務。這些需求於企業來説許市場份額太小而願進人，和它們企業戰略衝突而放棄，這為具有提供這些產品和服務企業提供了機會。
所追求企業任務，優勢集中戰略會有目標和生產政策。例如，汽車行業有這樣一個典型案例。勞斯萊斯(Royes Rolles)這個晶牌本身意味著質量和售後服務。它產品有許多零部件是高技術工人手工完成後一道研配工藝，整車裝配時採用了許多手工裝飾，滿足顧客需求。它不大批量生產擴大市場份額，而是質量、價格來贏得優勢。，它有許多戰略政策，此可能一一列舉，僅以此例説集中優勢戰略是一種企業贏得優勢選擇。
一個企業資源是，它採取一種什麼樣企業總戰略，相應地要求生產管理戰略、市場營銷、財務管理、人力資源管理作出協調選擇。這意味著企業生產戰略只能採取一種，而不能同時選擇幾種，是其特徵有衝突戰略不能同一企業記憶體。但隨著市場發展，多樣化經營成為一種防範市場風險手段，因而，生產管理戰略可供選擇範圍擴大了。
一個企業選擇生產管理戰略時必須註意它時效性和範圍，才能達到其目的。一個企業進行多種經營時，劃分業務單位，每一個業務單位要有自己特點，選擇生產戰略可能，但必須註意業務單位生產管理分開，否則是狀態。這種情況策略單位(SBU)來劃分組織部門，而職能來劃分；另一種情況是前面談到，一個策略單位產品處在生命週期時，採用生產戰略，應當及時調整，而不能食古不化，死抱著一種模式不變。
了戰略選擇時效性和範圍後，我們進一步探討同一時段裏同一戰略單位內能否尋求一種集幾種戰略優點於一身，而避免各種戰略缺點組合戰略。我們認為某種場合下，同時採取低成本生產戰略和優勢集中戰略，同時採用產品創新和新產品引進戰略和優勢集中是有可能。日本這方面為其他國家生產管理作出了榜樣，家用電器、微型汽車、複印機等行業，日本產品性能優良、服務，得到了優勢集中處；同時，日本儘可能地利用自動化、柔性生產線，減少人力使用，獲得了低成本處，使得日本產品低檔消費品中具有了絕優勢。美國日本一個一個吞噬了它們細分市場後，發現問題是它們企業沒有一個、優化組合戰略。，日本企業不四面出擊，而是認準一個市場，全力以赴地進行產品創新和新產品引進戰略，使許多美國獨霸世界市場歸於日本。
企業任何時候要明確自己實力和競爭者威脅，選擇一個能發揮自己處而避免弱點生產戰略來企業總戰略奠定基礎。，某些細分市場中，你無論採取哪種戰略能擊敗競爭者時，應該一種角度來看待它，儘可能預測到來可能出現情況。比如，某細分市場中，一個企業通過產品創新獲得了高額邊際利潤，雖然現階段競爭手沒有力量，但過邊際利潤會吸引競爭者加入，如果加入競爭者具有技術實力和資金實力，總有一天該企業會競爭者擊敗。考慮到這一點，該企業應該開始制定出計劃，何時開始實行低成本戰略，那麼，邊際利潤率，能夠成為競爭者進入本行業障礙。
圖1中生產管理戰略主要任務(mission)、目標(objective)、優勢(Distinc—tive Competence)和政策(policy)組成，其他因素是作出生產管理戰略決策時需要考慮輔助因素，但有時某種場合下，某種輔助因素會變為生產管理戰略關決定性因素。
圖1中最上面一項因素是企業總戰略。企業總戰略決定了企業事什麼樣業務，即依靠提供什麼樣產品和服贏得利潤，流行市場營銷語言來描述：該企業消費者提供了什麼樣使需求得到滿足產品和服務。
3種通用戰略低成本戰略、優勢戰略和市場集中戰略(MarketSegmentation)。一個企業要獲得競爭優勢，需要這3種通用戰略之間作出選擇，它確定自己應爭取哪一種競爭優勢以及什麼範圍內爭取優勢。樣樣想爭第一企業，到頭來會處於進退兩地步，什麼優勢沒有。我們後面要談到，每一種通用戰略後面有相關生產管理戰略，所以，生產管理戰略制定之前制定一個企業總戰略是十分。
一個運轉企業裏，還存在這樣一種情況：本企業生產能力限定了企業戰略選擇，所以生產管理戰略反過來決定了企業總戰略，這圖2中企業總戰略和生產管理戰略之間標出了雙向箭頭原因。
現代企業特點環境聯繫密切或者説它是個環境開放系統。構造企業總戰略時要密切註意環境，，決定生產管理戰略時要密切註意關聯各種環境因素。
外部環境包括：競爭程度和狀態、消費者(包括本企業顧客)、經濟形勢、技術狀況和社會環境。外部環境於企業和它生產系統具有決定性影響，任何企業可能遁世，比如，過去幾年裡，通貨膨脹、競爭壓力、匯率變動、勞動觀唸改變使大中型國有企業生產和經營面臨壓力。
，內部環境能通過可獲得或支配資源來影響生產管理戰略，其內部環境因素包括：企業文化、操作人員技巧和能力、廠址定位和企業創建年限、控制手段和類型。通過內部環境分析可以發現企業現存優勢和劣勢(SWOT分析一部分)，生產管理戰略主要目的剋服現存劣勢並保持現存優勢。
生產任務(或宗旨)是組成生產管理戰略第一項，它是指本企業生產經營什麼，生產任務應該企業總戰略中SWOT分析(Strengthes；Weaknesses；Opportunities：Threats)原則來分析生產任務，它是決定企業能否市場基礎。雖然制定和完善一個生產管理戰略(Operation Strategy，後0S來代表它)是十分困難，但如果有一個和生產任務，它會變得完成。
這3個問題瞭地理性角度分析了企業存在原因和目的。生產任務了，OS其他內容相應確定了。
4種通用生產管理目標是：成本、質量、交貨和靈活性，建立0S目標要上述4個方面定量、可測定指標來企業生產確定方向，它是生產任務一種細化。
成本包括：勞動力成本、原材料和管理費用，它是企業產品銷售時主要成本，這種成本產品價格百分比來表示，成本表現自我成本年變化率上，是表現競爭手成本。是低成本競爭優勢基礎企業，成本應，所有競爭者中應該是，否則徹底改變企業總戰略。，成本是一個包括生產成本、儲存成本和其他發生資源轉換過程中成本廣義概念。
質量是消費者選擇產品和服首要條件，是構成優勢一種方式。比如，有公司質量、價格產品和服贏得競爭優勢。施樂(Xerox)公司高檔複印機，勝利(Victory)公司電器產品是質量取勝，它們聲望便是建立質量基礎之上。
交貨將產品或服務生產商那裡傳送到需要它消費者那裡。交貨速度有許多衡量方法，產品生產出來後交付倉儲，交貨就是指倉儲提出訂貨到收到產品時間(提前期)以及是否完全交貨。如果是零庫存生產，交貨就是指用户發出訂單產品交付到用户手中時間。交貨意味著企業能否多變市場中適應並生存下去能力大小。
靈活性是指製造產品或生產批量方面能力。如果企業生產能力具有靈活性，產品能迅速生產出來，學習新東西能力。靈活性往往現代科技結合，如電腦、機器人工業中運用。老式流水線生產靈活性，一個流水線安裝起來，它生產產品種類和批量是改變。要獲得活性，往往要增加成本代價。靈活性是企業贏得競爭優勢一個因素，但確定是否需要追求靈活性，有增加成本靈活性帶來價值相比較。
表2中可以看出，該企業不是一個追求成本領先戰略企業，因為成本方面它競爭者(55％>50％)。同時，5年後成本降低，反而提高了(58％)，這是考慮到未來勞動力成本和原材料預測要上升，故而限定一個上升上限。
我們可以看出，該企業質量、交貨和靈活性方面有自己追求，它力圖優勢來擊退競爭者，保持自己細分市場。顧客意度和下一項中廢品和返工率是質量標誌，引進新產品速度是活性標誌，從而可以看出該企業目標追求，並反映出它生產目標是優質產品和使顧客滿意。
優勢是企業競爭者相抗衡核心力量，它生產任務及目標協調，傑出的企業十分自己優勢哪兒並努力保護它。
優勢具有各種形式，生產目標方面可以表現：成本、質量、交貨迅速或活性，使用資源方面表現人本管理、技術領先。生產管理優勢選擇應該企業總戰略中選擇通用戰略，不能追求成本同時去追求質量和活性，只能上下一致，追求某項優勢。
簡單地説，優勢競爭者相比，本企業時期內什麼事做得。考慮到生產細分性，它可以分為以下8件事情：①質量保證(consistence quality)；②高性能(high performance productiOn)；③交貨保證(depend Of all delivery)；④交貨迅速(fast delivery)；⑤價策略(1ow price)；⑥設計柔性(rapid design change)；⑦售後服務(after sales service)；⑧批量柔性(rapid volume change)。
原則上來説任何人可能同一時間內所有事情做得，實際上可能同時兩件事做得，所以企業總戰略的指導下儘力做好一件事。
政策(或策略)如何達到OS目標方法，即決定如何解決以下5個問題：過程(或工藝)、能力、庫存、勞動力和質量。例如，某項政策解決是一個工藝問題，而另一項政策是一個完善庫存控制系統。
可供選擇政策有許多，而且這些政策之間有時是衝突，選擇哪項政策，要充分考慮到前面所論述5項因素，併某種程度上其進行反饋修改，達到協調。表3列出了常用政策以供參考。
OS確定下來後，緊接著戰術決策。戰術決策標誌是時效(1年或2年)性和化。戰術決策中層管理人員或低層管理人員作出，以期完成高層管理人員制定戰略決策。例如，表2後一項中，戰略決策決定質量或成本進行選擇，而戰術決策是戰略決策範圍內幾家供應商中選擇某一家或某幾家。結果要用於檢驗前面後作出戰略決策和戰術決策是否正確，如果結果盡如人意，管理人員可以改變戰術決策，可改變戰略決策，可以修改企業總戰略，結果圖1中提供一種反饋信息。
生產管理戰略是指競爭環境中，適應未來發展變化，企業整體戰略，生產管理中所採取全局性、整體性決策或觀念；這種決策或觀念確定下來，整個企業生產活動要圍繞着它而運轉，而且具有定性，即時期內，這種決策或觀念是會改變，它往往反映企業行為模式和規章制度中，成為決策或戰術決策指導。
採用低成本生產戰略是以成本領先企業總戰略條件下相應策略。它主要是產品市場上採用一種典型戰略，同時，該產品價格彈性要，易於進行標準化生產。是通過追求規模經濟、降低勞動力成本和獲取廉價原材料等來達到降低成本目的。但值得注意的是低成本生產戰略產品質量和性能或服務質量要競爭手處於同一水平或，不能追求低成本而忽視其他性能，致使顧客掉頭它顧。表1中列出了低成本生產戰略、產品創新和新產品引進戰略對比關係，以及它們和企業總戰略之間關係。
產品創新和新產品引進戰略是新出現市場或處於成長期產品市場上，企業通過產品創新和新產品引進可以時間內質量產品推向市場，並因此而獲得先人市場者優勢，企業可通過這一戰略成為當地市場領導者。這種情況下，顧客產品價格敏感性不強。因而企業往往高價銷售新產品，以期短時期內收回投資，這時它們成本可能會在意，這種戰略強調是反應能力和生產柔性。這種戰略實施政策中可能會包括成立產品開發小組，採用柔性生產工具來生產新產品，招聘或培養一批具有多種技術高技術員工，從外部購買一些關鍵服務和材料保證柔性。這些政策產品市場早期是，但時間推移，該產品進入成熟期時得考慮低成本生產戰略轉變或放棄該產品，開發或引進另一種產品，以防模仿者本企業攻擊。
來説，開發一個產品需要投人大量資本，即使是引進新產品會掌握該產品技術訣竅、管理方式、員工程度上花費大量資金。產品進人成長期和成熟期時，生產員工學習曲線下降到水平上，這個時期是大量獲取利潤時期，因而企業願放棄，如果該企業具有市場領導者地位，那麼它會有多優勢，它關心是迅速降低成本，提高性能，防止競爭者進入市場，並力圖擴大自己市場份額。有一些市場中競爭者事產品開發和引進，獲取了足夠利潤後轉向其他產品，依靠地走市場前列策略獲取競爭優勢。這説各戰間是可以轉化或共存。
同企業總戰略選擇通用戰略中集中優勢相似，生產管理戰略要相似環境中進行選擇。任何一個企業可支配資源是，包括資本、勞動力、技術，它只能在某二行業或某幾個行業裏進行營活動。作為市場領導者企業能各個細分市場中進行覆蓋，但企業只能選擇其中某一個或某幾個細分市場進行經營。這些選中細分市場中沒有競爭手或沒有競爭手，企業這些細分市場中具備競爭者技術水平和資源。即使市場進行全面覆蓋市場領導者可能每一個細分市場中具有完全優勢，它可能能控制全部細分市場，因而其他市場角逐者具有了生存空間。
企業選擇了優勢集中戰略後，會市場營銷、財務管理和生產管理全部力量投入到這些細分市場中，贏得局部優勢。其他職能基礎之上，生產管理可以細分市場消費者需求進行生產。例如，追求質量，追求服務，追求產品多樣化或為消費者提供產品或服務。這些需求於企業來説許市場份額太小而願進人，和它們企業戰略相沖而放棄，這為具有提供這些產品和服務企業提供了機會。
所追求企業任務，優勢集中戰略會有目標和生產政策。例如，汽車行業有這樣一個典型案例。勞斯萊斯(Royes Rolles)這個晶牌本身意味着質量和售後服務。它產品有許多零部件是高技術工人手工完成後一道研配工藝，整車裝配時採用了許多手工裝飾，滿足顧客需求。它不大批量生產擴大市場份額，而是質量、價格來贏得優勢。，它有許多戰略政策，此可能一一列舉，僅以此例説集中優勢戰略是一種企業贏得優勢選擇。
一個企業資源是，它採取一種什麼樣企業總戰略，相應地要求生產管理戰略、市場營銷、財務管理、人力資源管理作出協調選擇。這意味着企業生產戰略只能採取一種，而不能同時選擇幾種，是其特徵有衝突戰略不能同一企業內存。但市場發展，多樣化經營成為一種防範市場風險手段，因而，生產管理戰略可供選擇範圍擴大了。
一個企業選擇生產管理戰略時注意它時效性和範圍，才能達到其目的。一個企業進行多種經營時，劃分業務單位，每一個業務單位要有自己特點，選擇生產戰略可能，但注意將業務單位生產管理分開，否則是狀態。這種情況策略單位(SBU)來劃分組織部門，而職能來劃分；另一種情況是前面談到，一個策略單位產品處在生命週期時，採用生產戰略，應當及時調整，而不能食古不化，死抱着一種模式不變。
了戰略選擇時效性和範圍後，我們進一步探討同一時段裏同一戰略單位內能否尋求一種集幾種戰略優點於一身，而避免各種戰略缺點組合戰略。我們認為某種場合下，同時採取低成本生產戰略和優勢集中戰略，同時採用產品創新和新產品引進戰略和優勢集中是有可能。日本這方面為其他國家生產管理作出了榜樣，家用電器、微型汽車、複印機等行業，日本產品性能優良、服務，得到了優勢集中處；同時，日本儘可能地利用自動化、柔性生產線，減少人力使用，獲得了低成本處，使得日本產品低檔消費品中具有了絕優勢。美國日本一個一個吞噬了它們細分市場後，發現問題是它們企業沒有一個、優化組合戰略。，日本企業不四面出擊，而是認準一個市場，全力以赴地進行產品創新和新產品引進戰略，使許多美國獨霸世界市場歸於日本。
企業任何時候要明確自己實力和競爭者威脅，選擇一個能發揮自己處而避免弱點生產戰略來企業總戰略奠定基礎。，某些細分市場中，你無論採取哪種戰略能擊敗競爭者時，應該一種角度來看待它，儘可能預測到來可能出現情況。比如，某細分市場中，一個企業通過產品創新獲得了高額邊際利潤，雖然現階段競爭手沒有力量，但過邊際利潤會吸引競爭者加入，如果加入競爭者具有技術實力和資金實力，總有一天該企業會競爭者擊敗。考慮到這一點，該企業應該開始制定出計劃，何時開始實行低成本戰略，那麼，邊際利潤率，能夠成為競爭者進入本行業障礙。
圖1中生產管理戰略主要任務(mission)、目標(objective)、優勢(Distinc—tive Competence)和政策(policy)組成，其他因素是作出生產管理戰略決策時需要考慮輔助因素，但有時某種場合下，某種輔助因素會變為生產管理戰略關決定性因素。
圖1中最上面一項因素是企業總戰略。企業總戰略決定了企業事什麼樣業務，即依靠提供什麼樣產品和服贏得利潤，流行市場營銷語言來描述：該企業消費者提供了什麼樣使需求得到滿足產品和服務。
3種通用戰略低成本戰略、優勢戰略和市場集中戰略(MarketSegmentation)。一個企業要獲得競爭優勢，需要這3種通用戰略之間作出選擇，它確定自己應爭取哪一種競爭優勢以及什麼範圍內爭取優勢。樣樣想爭第一企業，到頭來會處於進退兩地步，什麼優勢沒有。我們後面要談到，每一種通用戰略後面有相關生產管理戰略，所以，生產管理戰略制定之前制定一個企業總戰略是十分。
一個運轉企業裏，還存在這樣一種情況：本企業生產能力限定了企業戰略選擇，所以生產管理戰略反過來決定了企業總戰略，這圖2中企業總戰略和生產管理戰略之間標出了雙向箭頭原因。
現代企業特點環境聯繫密切或者説它是個環境開放系統。構造企業總戰略時要密切注意環境，，決定生產管理戰略時要密切注意與之關聯各種環境因素。
外部環境包括：競爭程度和狀態、消費者(包括本企業顧客)、經濟形勢、技術狀況和社會環境。外部環境於企業和它生產系統具有決定性影響，任何企業可能遁世，比如，過去的幾年裏，通貨膨脹、競爭壓力、匯率變動、勞動觀唸改變使大中型國有企業生產和經營面臨壓力。
，內部環境能通過可獲得或支配資源來影響生產管理戰略，其內部環境因素包括：企業文化、操作人員技巧和能力、廠址定位和企業創建年限、控制手段和類型。通過內部環境分析可以發現企業現存優勢和劣勢(SWOT分析一部分)，生產管理戰略主要目的克服現存劣勢並保持現存優勢。
生產任務(或宗旨)是組成生產管理戰略第一項，它是指本企業生產經營什麼，生產任務應該企業總戰略中SWOT分析(Strengthes；Weaknesses；Opportunities：Threats)原則來分析生產任務，它是決定企業能否市場基礎。雖然制定和完善一個生產管理戰略(Operation Strategy，後0S來代表它)是十分困難，但如果有一個和生產任務，它會變得完成。
這3個問題瞭地理性角度分析了企業存在原因和目的。生產任務了，OS其他內容相應確定了。
4種通用生產管理目標是：成本、質量、交貨和靈活性，建立0S目標要上述4個方面定量、可測定指標來企業生產確定方向，它是生產任務一種細化。
成本包括：勞動力成本、原材料和管理費用，它是企業產品銷售時主要成本，這種成本產品價格百分比來表示，成本表現自我成本年變化率上，是表現競爭手成本。是低成本競爭優勢基礎企業，成本應，所有競爭者中應該是，否則徹底改變企業總戰略。，成本是一個包括生產成本、儲存成本和其他發生資源轉換過程中成本廣義概念。
質量是消費者選擇產品和服首要條件，是構成優勢一種方式。比如，有公司質量、價格產品和服贏得競爭優勢。施樂(Xerox)公司高檔複印機，勝利(Victory)公司電器產品是質量取勝，它們聲望便是建立質量基礎之上。
交貨將產品或服務生產商那裏傳送到需要它消費者那裏。交貨速度有許多衡量方法，產品生產出來後交付倉儲，交貨就是指倉儲提出訂貨到收到產品時間(提前期)以及是否完全交貨。如果是零庫存生產，交貨就是指用户發出訂單產品交付到用户手中時間。交貨意味着企業能否多變市場中適應並生存下去能力大小。
靈活性是指製造產品或生產批量方面能力。如果企業生產能力具有靈活性，產品能迅速生產出來，學習新東西能力。靈活性往往現代科技結合，如計算機、機器人工業中運用。老式流水線生產靈活性，一個流水線安裝起來，它生產產品種類和批量是改變。要獲得活性，往往要增加成本代價。靈活性是企業贏得競爭優勢一個因素，但確定是否需要追求靈活性，有增加成本靈活性帶來價值相比較。
表2中可以看出，該企業不是一個追求成本領先戰略企業，因為成本方面它競爭者(55％>50％)。同時，5年後成本降低，反而提高了(58％)，這是考慮到未來勞動力成本和原材料預測要上升，故而限定一個上升上限。
我們可以看出，該企業質量、交貨和靈活性方面有自己追求，它力圖優勢來擊退競爭者，保持自己細分市場。顧客意度和下一項中廢品和返工率是質量標誌，引進新產品速度是活性標誌，從而可以看出該企業目標追求，並反映出它生產目標是優質產品和使顧客滿意。
優勢是企業競爭者相抗衡核心力量，它生產任務及目標協調，傑出的企業十分自己優勢哪兒並努力保護它。
優勢具有各種形式，生產目標方面可以表現：成本、質量、交貨迅速或活性，使用資源方面表現人本管理、技術領先。生產管理優勢選擇應該企業總戰略中選擇通用戰略，不能追求成本同時去追求質量和活性，只能上下一致，追求某項優勢。
簡單地説，優勢競爭者相比，本企業時期內什麼事做得。考慮到生產細分性，它可以分為以下8件事情：①質量保證(consistence quality)；②高性能(high performance productiOn)；③交貨保證(depend Of all delivery)；④交貨迅速(fast delivery)；⑤價策略(1ow price)；⑥設計柔性(rapid design change)；⑦售後服務(after sales service)；⑧批量柔性(rapid volume change)。
原則上來説任何人可能同一時間內所有事情做得，實際上可能同時兩件事做得，所以企業總戰略指導下做好一件事。
延伸閱讀…
政策(或策略)如何達到OS目標方法，即決定如何解決以下5個問題：過程(或工藝)、能力、庫存、勞動力和質量。例如，某項政策解決是一個工藝問題，而另一項政策是一個完善庫存控制系統。
可供選擇政策有許多，而且這些政策之間有時是沖，選擇哪項政策，要充分考慮到前面所論述5項因素，並某種程度上其進行反饋修改，達到協調。表3列出了常用政策以供參考。
OS確定下來後，緊接着就是戰術決策。戰術決策標誌是時效(1年或2年)性和化。戰術決策中層管理人員或低層管理人員作出，以期完成高層管理人員制定戰略決策。例如，表2後一項中，戰略決策決定質量或成本進行選擇，而戰術決策是戰略決策範圍內幾家供應商中選擇某一家或某幾家。結果要用於檢驗前面後作出戰略決策和戰術決策是否正確，如果結果盡如人意，管理人員可以改變戰術決策，可改變戰略決策，可以修改企業總戰略，結果圖1中提供一種反饋信息。
合理生產計劃可以企業節省金錢、時間和精力。通過提前確定計劃生產物品數量、原材料及所需人數，從而完善生產流程管理。生產計劃涉及供應鏈管理、生產調度以及最大化銷售流程和交貨時間。
本篇文章中，將分享制定合理生產計劃5個步驟，列出生產計劃類型和子集，一起討論生產計劃優缺點。通過瞭解這個過程，可以幫助企業管理者規範生產管理，藉助生產計劃地生產產品，從而限度地提高短期或長期利潤。
生產計劃是工廠中調度和組織製造產品過程，而言是生產過程每個階段涉及供應鏈管理、生產調度以及最大化銷售流程和交貨時間。生產計劃能使企業監控其生產，發現問題，時交付產品。生產計劃流程結束時，公司擁有相關庫存，流程和人員詳細信息，電子表格或正式報告形式列出。
BoardMix博思在線協作白板社區資源有現成、免費生產計劃調度管理方法模板可一鍵套用，來掌握生產計劃流程，工作效率提升30%。
總來説，制定出合理生產計劃能夠地製造產品，限度地提高短期或長期利潤。
合理生產計劃處是顯著，但是實際應用中生產計劃具有侷限性，一些方面可能會影響到整體工作效率。我們可以利用BoardMix博思在線白板中優缺點分析模板來地評估生產計劃，分析其兩面性。
制定計劃：生產計劃可以確保資源最佳利用。減少或消除不必要，能夠地使用以前充分利用資源。
避免重複發生：消除複工作和規劃多項目生產，可限度地減少各項生產浪費資源可能性。
提高工作效率：生產計劃可以減少重複或不必要資產和設備成本，能降低軟成本，如額外人員，包裝成本以及交付和訂單費用。
潛在資源：確保庫存維護於生產計劃關，突發事件可能會暴露出公司即時庫存系統中需要改進地方。
缺乏靈活性：規劃使管理和生產變得，這可能會忽視風險。
過度依賴性：過度依賴生產計劃並假設計劃最佳運行可能會灌輸錯誤安全意識，從而某些方面會造成損失，因此定期監控和過程評估關。
上述分析可知制定合理生產計劃重要性。通過生產計劃，企業可以檢查並分配原材料、供應品、員工和承包商因素時完成和交付訂單，從而實現盈利。雖然這一過程最初適用於商品生產，但現在它包括服務和軟商品，如電子產品或服務。我們可以使用BoardMix博思在線白板來梳理制定合理生產計劃五個步驟：
產品或服務需求可能來訂單或預期銷售，無論是季節性是複性業務模式，它們可能是企業推廣這些商品而實施計劃和戰略結果。因此，規劃每個應急資源概念是生產策略核心。這包括進行市場調查，行情信息改進庫存管理，確定風險因素以及擁有適應潛變化能力，關鍵一點於掌控有限制性資源。
建立可重複流程並通過這些流程進行製造是生產計劃核心。此階段，分析生產計劃相關風險，以便地安排和分配資源。
導語：企業生產現場，是很多基層管理者關注，呆時間地方，因為只有在現場才能及時發現解決問題。現場管理，是一門學問。
現場管理實踐中發生以下一些現象：有職工操作水平，各種設備，結果發生了事故。因此，車間生產現場管理要建立員工思想控制體系，要車間內形成安全思想攻勢及安全文化氛圍， 要動情，曉之理，分析事故案例，激發幹部職工認真抓好安全生產自覺性和責任感，提高工人安全技術水平。
有職工幹事小心，工作認真，但工作質量，安全性，主要是職工工藝操作技能，操作方法，因此，車間建立基本技術支持，堅持做到：加強對員工操作技術知識教育和安全操作技能培訓。企業採用設備、工藝、技術、材料時，操作者能夠認真學習，下問，熟練後正式操作。
設備設施是員工事生產活動主要依靠，如管理不善，它不僅影響生產，所造成質量事故、安全危害手工操作，抓好設備設施管理是預防事故主要渠道。所以要做到操作前安全檢查，操作中嚴禁超負荷使用，操作後設備位。發生設備事故及時安全部門報告，設備設施運轉到時間後，要主動進行保養。
作業現場各種原材料、成品、半成品、工具以及各種廢料，如放置、雜亂無章，成了事故隱患。故創造有條、整整齊齊作業環境，不僅符合現代企業生產現場管理要求，而且能操作者心理帶來影響，不僅提高了生產率，能促使職工養成工作習慣。
於大部分傳統生產車間現場來説，做好以上四步是困難，因為人管理力量畢’，所有建議大家選擇智邦國際ERP系統，它來幫助管理者和操作者信息化手段下，通過科學管理方法和手段，生產車間現場質量、產量、效率、消耗、成本、安全人、機、料、方法實行組合控制，對人流、物流、信息流進行綜合性管理。保證生產現場進行，同時提高執行層經營決策辦公效率。
如車間現場管理，很導致車間生產秩序，加上各車間自身崗位操作特點和工作需要，角度，採用方法，智邦國際erp可以車間生產流程進行設置，從而提高車間生產現場管理水平，保障職工安全，保證生產順利進行。
企業生產中，企業生產管理工作重點是，比如於部分重視產品質量企業來説，質量管理是生產管理中重點工作，而於部分企業來説，生產計劃實施是重點工作，於工程項目來説，安全是重點工作。可以説，生產管理重點是什麼決定權於企業發展方向和目標，階段需求，會導致重點工作方向。下面為大家帶來企業生產管理重點是什麼，看看吧。
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企業生產管理是，生產管理會直接影響着企業整體效益，生產中產品質量管理。如果產品質量不合理，不僅會造成客户意，會造成企業直接經濟損失。
所以企業管理者企業生產管理中，要把握質量關，如何把握，很多企業知道如何去做，我們要企業實際情況去進行生產管理工作，只有這樣會取得管理效果，才能帶領企業發展。下面來講解一下企業生產管理中質量管理，希望企業發展有促進作用。
企業要治本第一步要建立一把手質量負責制。生產管理質量問題説關乎企業能夠持續發展戰略問題。企業要持續發展下去需要產品質量可靠，有保證。產品出現問題時候，要處罰高層，然後向下追究，這樣才能將工作落實到實處。制定嚴格質量管理標準。產品質量不能保證，這主要是因為企業沒有花多大力氣投入進來。經營角度看，企業可能不計成本來強調產品質量，這需要企業有一個嚴格標準來規範。
於質量管理過程要做到控制。這個於質量管理過程控制需要企業重視起來，這些控制不但只是在生產過程中，還需要延伸到製造上下游環節。於質量管理實施執行力企業要有方法去加強。人品決定了產品，提高質量管理人員素質可以強化質量管理執行力，同時可以保障產品質量。生產管理中質量管理是一項工作任務，如果企業可以將質量得到控制和保證，那麼企業發展基礎會堅實，發展能夠做到可持續。
企業整個生產管理過程中讓生產過程中各個環節運作，確保數據準確性、及時性、一致性、有效性，建立嚴格管理制度是有，並加強項目組織執行力度。那麼生產計劃管理實施是，實施過程企業管理流程結合，需要從管理上高度重視。
調查會發現很多製造業生產中生產不能交貨時，市場部抱怨計劃部門，計劃部門指責生產部門，而生產部門又説是設備和模具問題影響生產，反饋計劃部門，而計劃員協調相關部門，所以耽誤交貨。
計劃部門説，生產過程中模具和設備出現問題，應該生產部門想辦法解決，解決不了或其他部門配合反饋計劃部門，計劃部門給予相應協助。總來説是生產計劃要點有抓住。
物料方面：要考慮物料是否齊備，同時要瞭解市場需求，解員工動態、機器運作以及物料齊套狀況，產進度跟蹤控制是有，下達生產指令需仔細、，不能少下，漏下;息需及時反饋跟進，於生產中一場情況要把握住。
車間產能，管理獨立需求，質量情況及品質控制，情況下不能排期，考慮插入情況，解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序採購，解物料性能。、物料採購週期及到料情況跟進，理地調配人員，MC聯繫保證物料供給。與工程、技術部門聯繫技術支持，考慮到這寫因素，生產計劃管理過程會大大的減少以上問題。
1、精益生產管理基本原則：兩項自己組織榮，工作熱忱。
2、管理才能吸引工作人員，並引導他們，讓他們各展其。
3、謀劃發展戰略具有前瞻性，預示未來方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發展戰略。
4、要行動。如果你不能未來七十二時開始，你會開始。勝利者是實事求是理想實踐家，他們奉為聖旨一句格言是：“現在行動。”“不要考慮過多。”“下決定，不思前顧後。”“每天檢討，行動。”“要得令人刮目相看。”沒有徹底行動會有傑出的成就。會動腦筋、有想法，但沒有實際行動，這種人是可能成為精益生產管理人才。
5、不要退而求其次。安於是敵人，唯一辦法是追求卓越。卓越是一種毫釐間競爭，沒有一件事是具有決定性，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得一點，積累起來讓人忘不了感動和榮譽——有忠誠度。“我們要求每一件事做得百分之一百，而是要求一千件事情裏能有百分之一改善。”
6、不管是私人企業或政府機構、公司或者企業，我們發現要創造維持卓越經營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善服務和卓越品質，給予顧客照顧;第二個方法創新。
7、要讓組織中每一位成員知道，他們每一個人應該擔負、並分享責任。沒有任何事可以推託“別人責任”。任何人發現什麼事該做，應當仁讓，負起責任來。並禁止這樣行為：當時指出問題所在，而事後會指責、埋怨別人行為。
8、情況許可話，設法引發內部競爭和。紙上作業看，內部競爭不僅需要，而且十分浪費，但世界及眼光看，內部競爭是保持繼續動力。
9、別太相信自己記性，假如你事情寫下來，即使你想做事，你可能會無所行動。要養成這樣一個習慣：將全天中值得注意事情以及發生問題，採用筆記本式記載方式作好記錄，這你工作帶來裨益。
10、精益生產管理原則：作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到事情。
企業生產、經營活動過程而言，庫存是指企業於生產和/或服務使用，以及於銷售儲備物資，庫存形態主要包括：原材料、輔助材料，製品，產成品和外購件四大類。庫存，既是生產、服務系統合理存在基礎，合理組織生產、服務過程。庫存成本，保證供貨率，不僅理論上是成立，實踐方面是完全可以達到。
設置庫存目的，是要保證需要時間，需要地點，為需要物料提供需要數量。同時，庫存能起到以下作用;防止缺貨、提高服務水平;節省開支、降低成本;保證生產、銷售過程順利進行;提高生產均衡性、調節季節性需求。
主要是：保證企業生產、經營需求前提下，使庫存量保持合理水平上;掌握庫存量動態，適時，適量提出訂貨，避免超儲或缺貨;減少庫存空間佔用，降低庫存總費用;控制庫存資金佔用，加速資金週轉。
庫存量過所產生問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本;佔用大量流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息負擔，會影響資金時間價值和機會收益;造成產成品和原材料有形損耗和無形損耗;造成企業資源大量閒置，影響其合理配置和優化;掩蓋了企業生產、經營全過程各種矛盾和問題，於企業提高管理水平。
庫存量過所產生問題：造成服務水平下降，影響銷售利潤和企業信譽;造成生產系統原材料或其他物料供應，影響生產過程進行;使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨(生產)成本提高;影響生產過程均衡性和裝配時性。
2、訂貨成本，稱採購成本。於外訂貨，指每次訂貨或採購發生全部費用。
3、作業換成本。稱工藝、設備調整費，生產準備成本，指批量生產方式下，加工對象發生變化(即作業換)時所發生費用。
4、庫存保管成本。稱儲存成本，指儲存、保管庫存物料發生費用。
ABC管理法`基本原理企業庫存(物料、製品、產成品)其程度、價值、資金佔用或消耗數量進行分類，排序，分清主次、抓住重點、並採用控制方法。其要點是中找出關鍵少數(A類)和次要多數(B類和C類)，並關鍵少數進行重點管理，收到事半功倍效果。應用ABC管理法進行庫存控制，採用是“補充庫存”控制模式。通過內部庫存規模控制，來保證外界需求。所以，ABC管理法是獨立需求型庫存項目。
(1)A類物料庫存控制方式。A類物料是庫存控制重點，具有品種，價格，並且多生產(經營)關鍵、常用物料。A類物料採用控制方式，檢查庫存情況，庫存量下降到水平(訂貨點)，及時訂貨。A類物料採用定期訂貨，每次訂貨量補充目標庫存水平限。
(2)C類物料控制方式。C類物料於庫存品種多，價值或年需用量，可其庫存總金額控制庫存水平。於C類物料採用粗放定量控制方式。可以採用訂貨批量或經濟訂貨批量進行訂貨。
(3)B類物料控制方式。B類物料庫存控制方式，介於A類和C類物料之間，可採用(或定期)控制方式，並經濟訂貨批量進行訂貨。
獨立需求，稱市場需求，是指一種物料需求，數量上和時間上其他物為需求無關，取決於市場和顧客需求。庫存控制角度理解，其本質含義是指那些具有定性，企業自身不能控制需求。
屬需求，稱相關需求，獨立需求是指一種物料需求，數量上和時間上直接依賴於其他物料需求，庫存控制角度，其本質含詢指那些具有確定性，企業自身能夠控制需求。
企業生產(製造)過程，投入、轉移、產出環節構成。如果結合投入、轉換、產出過程來分析獨立需求和屬需求，會發現，企業產出的需求，是企業本身所不能揎幾年來獨立需求，而生產過程中，對投入、轉換部分需求，產品和商品部件需求，可以通過預測、訂貨，將需求量、需求時間確定下來，原材料、外購件、外協件和其他輔助材料需求;對加工、轉換環節半成品、製品需求，屬需求。其需求數量和時間能從屬需求關係逐級計算出來。
但是，對原料需求和轉換環節製品需求，應庫存控制方式上有所區別。於供應商交貨期、物料運輸期、物料質量，以及其他不可抗力因素影響，企業這些外部因素控制程度，有無法控制。因此，企業原材料庫存管理，需獨立需求庫存控制方。
生產而言，現在是一個複雜管理時期，大部分青年外出務工，加上社會生活壓力，很多人會心情。現在生產管理再也不能以前管理方式了，那麼應該如何加強企業生產管理呢?
生產環境是決定公司能出什麼樣產品。一個生產環境不僅能夠讓員工工作效率提高，而它能夠企業節省成本。
要會激發員工工作激情和工作態度，大道理每個人明白，但是能做到沒有幾個。車間忌諱是2個字“髒”、“亂”。沒有乾生產環境沒有乾產品。沒有乾生產環境留不住人。沒有員工， 只有會管理管理人員。沒有端正工作心態，會有一天。沒有危機，沒有轉機。但有了危機，要知道沒有技巧和方法，會弄巧成拙。