您組織是否充分客户為中心？ 劇透警告：如果你停下來思考這意味着什麼，答案可能是“”。
歡迎來到 客户為中心、客户體驗、客户意度、客户幸福感以及高度關注客户為中心實踐，旨在公司競爭手區分開來。
我們什麼要寫“客户為中心文化”？ 因為這不僅是一種趨勢； 事實證明，優先考慮客户為中心做法可以提高利潤。
採用完全客户為中心業務方式遠不止“客户先”古老格言。 那麼什麼是客户為中心，什麼許多商業思想領袖認為它 21 世紀商業關？
“客户為中心是一種經營方式，可以客户旅程每個階段培養積極客户體驗。 它建立了客户忠誠度和意度，從而客户推薦。 每客户為中心企業做出決定時，它會深入考慮結果其客户影響。”
“客户為中心意味着將客户置於企業做一切核心，營銷到銷售到每個渠道客户服務接觸點。”
“客户為中心經營方式是一種售前和售後提供積極客户體驗方式，推動回頭客、提高客户忠誠度和促進業務增長。”
雖然我們知道實施變革總是要付出代價，但直覺上，盡一切可能每個接觸點提供積極客户體驗業務成果產生積極影響。
此外，有證據表明客户為中心模型：
讓我們審視一下打開這篇文章問題：您組織是否足夠客户為中心？ 如果您確定，這裏有十幾個技巧和策略可以幫助您領先於潮流，是，領先於您競爭。
“同理心”概念是客户為中心理念核心。 商業世界中，這聽起來像是一個流行詞，但理解和他人感受和動機能力實際上是改變遊戲規則商業優勢。
哈佛商業評論鼓勵公司“實施客户同理心”，義如下：“本質上講，客户同理心是識別客户情感需求、瞭解該需求背後原因並和地響應能力。 這。 普華，只有 38% 美國消費者表示他們互動員工瞭解他們需求。”
建立客户為中心文化需要深入瞭解您客户，這超出他們過去一年中您一起花費金額。 對客户、他們行業和他們競爭做一些額外功課可以產生有價值商業情報。
您團隊開始您競爭手瞭解客户時，會有很多潛在處。 當涉及到您客户持續互動時，展示他們他們運營和他們經營業務部門知識會發出這樣信息，即您足夠關心並深入挖掘，作為您幫助他們承諾一部分。
此外，這些知識可以幫助您團隊找到提供卓越“超越”服務方法，並每次遭遇中增加價值。 創造性地解決問題或識別客户潛在障礙有助於互惠互利長期客户關係奠定基礎。
雖然減少服務訪問和其他與客户現場接觸是削減開支一種方式，但花時間客户相處並不是關係提升到水平最佳方式。 相反，應專注於每次客户訪問視為傾聽、學習、提供價值和加深關係機會。
考慮一下：服務人員他們客户有着密切、高度信任關係，每月他們 75 次。 擁有 100 名技術服務和支持人員組織中，每月有 7,500 個機會客户增加價值。 這客户帶來業務成果，併您組織帶來多收入和利潤。
客户為中心案例核心是客户反饋是有價值數據，您可以使用這些數據使您業務。
“B2B 環境挑戰於，企業單個客户複雜、多元化，” Salesforce. “B2B CRM 可以幫助 B2B 公司地瞭解客户需求。 於客户關係的複雜性，理解 B2B 領域關。”
營銷公司表示，全面 B2B CRM 戰略可幫助公司“專注於其組織個人、服務用户、同事或供應商的關係” Valasys 媒體. “這種關係建立是一個動態過程，並貫穿客户整個生命週期，包括尋找客户、贏得交易以及整個關係中提供支持和附加服務。”
您加倍努力深入地瞭解客户業務需求和目標（他們“大圖”）時，您可以提高幫助他們滿足這些需求並實現這些目標能力。
強調客户為中心這一方面處是，您關鍵團隊成員能夠通過技術和產品知識每個客户新見解聯繫起來，地客户增加價值。
作為一個組織，您客户想要實現什麼？ 降低成本？ 提高生產力？ 增加增長？ 變得有競爭力？ 可能以上所有。 關鍵是，如果您瞭解客户想要達到目標，您能地找到他們領域提供幫助方法。 哪些客户喜歡專注於幫助他們實現業務成果供應商？
這是一個例子。 設您公司有現場服務技術人員到現場客户提供產品或服務。 此類遭遇中，技術人員專注於故障修復問題，限度地減少客户停機時間，或者只是完成工作並繼續進行下一個工作。
但是，客户為中心方法要求公司每個客户接觸點視瞭解客户需求和業務目標（他們“大圖”）機會，並通過意想不到方式增加價值來取悦他們。
説這一概念如何該領域發揮作用一種有用方法是冰山隱喻。 冰山頂部，水線以上，可能存在易於識別技術或技術相關問題。 然而，冰山底部，吃水線深處，存在發現問題。
構想您客户關係涉及分配（和培訓）一線現場服務專業人員“於水線”任務——説，讓他們發現客户可能發現問題，發現問題根本原因問題並提供令人解決方案。
您團隊關注客户水線以下問題和大局目標時，您會打開大量機會幫助您將業務關係傳統供應商-客户狀態轉變值得信賴方式來增加價值商業顧問。
這是一個示例，取材於我們數十年來幫助公司做到這一點經驗。 此示例中，一位正在與客户合作推出技術現場服務工程師擔心一個但相關問題正在分散客户注意力。 FSE 與客户進行了“大局”話，幫助他解決了短期問題，並全部注意力集中到計劃推出技術——節省了 100,000 美元成本並減少了升級花費時間。
建立客户為中心文化涉及策略，例如：
情況下，核心客户有兩方面含義,一是它定義了客户範圍，這裡客户不僅指產品用户，還包括企業供應鏈上任何一個環節，如供應商、分銷商、經營商、批發商和代理商、內部客户成員；二是它明確了客户價值，客户企業利潤貢獻差異，是指那些企業創造超過，”W利潤而佔企業所有客户比重一部分客户。
客户識是一個概念，它傳統營銷理論中客户細分客户選擇有質區。傳統營銷理論是選擇目標市場為著眼點，整個客户羣體因素進行細分，後選擇企業目標市場。而客户識是確定目標市場情況下，目標市場客户羣體中識出企業有意義客户，作為企業實施核心CRM對象。客户識別客户選擇區別根源來於客户關係管理傳統營銷理論之間區別。
企業大量客户進行接觸基礎上，通過CRM系統分析所有客户信息，識別客户一些基本資料，建立客户信用檔案+核心客户購買資格進行確認，即以往交易歷史分析出客户企業貢獻，然後分項進行分析和評估，排出後名次。可企業內部情況設定活躍客户標準，然後活躍客户中選擇貢獻率20%，辨識出為企業創造大部分利潤核心客户。這樣做目的:一是收集核心客户信息，建立企業核心客户資料庫，對核心客户進行風險分析，於未來核心客户產品或服務提供進一步支持;二是使核心客户企業產品或服務產生印象，激發核心客户多次購買的慾望。要定位核心客户，知道企業和核心客户之間的關係是什麼性質，核心客户進行差異性分析。核心客户差異性主要表現企業商業價值和產品需求兩方面。對核心客户進行差異性分析可以辨識核心客户種類,詳細需求和價值取向，使企業地知道其利潤形成所主要依賴經營業務範圍，核心客户企業依賴動力以及核心客户分佈情況。此基礎上，企業能地配置各種資源，地改進產品和服務，提高客户意度，從而建立客户關係，把握有價值客户資源，以期成本情況下實現企業利潤最大化。
市場環境是瞬息萬變，所以動態,發展眼光看待核心客户。隨著企業核心業務變化，有可能過去核心客户今日復存在，而過去競爭手變為今天核心客户。所以，尋找核心客户是一個長期工作，它會伴隨著企業生產經營過程，應企業發展補充企業核心客户。
The New York Internet Tracking Company一份報告中指出,74%調查企業期望花費多資金來實施CRM，這一數字2002年增長了25%~50%。該報告反映了保留一個現有客户吸引一個客户經濟這樣一個日益現實。
獲得一個客户費用是保持一個現有客户費用。倍，所以尋找客户相比，產品銷售現有客户節省成本。然而，肖.伯內特指出，企業客户每年要減少20%左右，應採取什麼措施來防止普通客户，是核心客户流失，並開發核心客户？
市場環境動態變化時刻藴涵著核心客户需求。因此，只有企業時刻保持對核心客户關註，才能做到瞭解客户需求。識別客户，對客户進行差異分析後，應客户保持積極接觸，並註重調整產品或服務，滿足每個客户需要。
核心流程組織價值創造具有關鍵作用。顯然，離開了顧客，任何流程認為是核心流程。習慣上認為管理流程,財務流程,人力資源管理流程實際上是輔助流程，它們圍繞著核心流程而設計。核心流程各個環節體現了企業核心競爭力，對核心客户保持關。
只有採用服務，滿足需求，才能把握核心客户。服務是取得客户信任,開拓市場基本手段,是企業獲取利潤”贏得競爭法寶。但國內企業服務存在著許多亟需改進地方,進一步強化服務意識,提升服務理念,改進服務方式,優化服務手段,提高服務質量效率,應對競爭,應挑戰。
差異化服務需要企業考察一下核心業務及其接近業務,並複雜市場領域可能存在很多市場影響因素,確立優先次序來分配企業資源。會發現關鍵戰略決策是核心業務和核心業務臨近一兩個其他業務相關。差異化服務可以體現企業經營謀略,使企業挖掘層次客户價值,行業中提升自己核心競爭力,獲取競爭優勢。
客户關係管理層次分為賣主關係”優先考慮供應商”夥伴關係和戰聯盟關係。其中戰略聯盟是企業客户關係管理境界。企業戰略聯盟意味著企業間有著正式或非正式聯盟關係,雙方企業各個級別層次上有接觸。雙方有著共同利益,投入資源各方面合作,達到無邊界管理。競爭手進出形成聯盟領域存在著障礙。如許多跨國公司之間建立起戰略聯盟,形成價值鏈其他企業競爭,取得競爭優勢。
顧客是使用產品專家,他們可以提供產品信息和使用情況,產品服務反饋”產品以及產品改進提出意見。因此,企業了剋服思維定勢,加快創新,客户需求,應該核心客户建立學習型關係。通過與核心客户建立研發聯盟”知識聯盟方式,或者通過借用外腦”到其他企業進行人員交流訪問方式,來獲取新知識,由此企業知識補充”增長,企業能力提升,從而企業核心能力得以形成和保持,同時保證了核心客户直接服務。
Oliver客户定義“高度承諾未來地重覆購買產品或服務,並因此產生同一品牌系列產品或服務重覆購買行為,而且不會因為市場態勢變化和競爭性產品營銷努力吸引而產生轉移行為。”地説,客户客户保持現供應商交易關係意願。客户是企業取得競爭優勢源泉,因為客户趨向於購買多產品,價格,而且主動本企業傳遞口碑,推薦客户。
這方面是Schneider人研究。他們許多服行業進行了時間觀察分析,發現顧客忠決定利潤方面市場份額。他們分析,當客户忠誠度上升。個百分點時,利潤上升幅度達到25%到85%。因此,培育客户替代客户滿意而成為許多企業客户保持戰略追求一個基本目標。
一個方法是客户建立私人關係,建立超出與客户間交易關係之上情感。關係營銷中,俱樂部營銷是一種培養客户方式。這種方式中,物質利益吸引固然,但建立情感才是關鍵。競爭者可以通過提供類物質利益來爭奪客户,但控制這種情感交流環境中建立客户企業。所以,優質服務基礎上,企業要力爭維護客户關係,提高顧客忠誠度。
企業實施核心客户關係管理過程中一個重點是要建立客户認知價值。為地瞭解客户需求,需要創建客户DNA管理模式。每個客户有自己區別於他人特徵,創建客户DNA,應為每個客户建立自己DNA檔案用以識別客户需求。可通過建立客户呼叫中心,建立資料庫來協助完成。呼叫中心能傳送及時”和客户資料,能進行高效率電話銷售,並客户進行一對一服務,記錄”跟蹤和分析發生呼叫中心成千上萬個客户交易。中心可以企業提供所需客户基本信息,不僅是人口統計方面信息,還包括客户購買形式”需求”忠誠度。企業瞭解客户DNA 後,企業能夠這些信息做出反饋,並使產品和服務形成差異化,保證新產品能充分滿足客户需求,這會無形中增加了客户忠誠度意度,而客户意度能轉化企業價值。核心客户關係管理實施步驟,見圖1
核心客户流失原因很多，歸納起來，主要有以下幾個:
這是核心客户流失原因之一，是公司高級營銷管理人員離職變動，很帶來相應客户羣流失。
核心客户因為能夠企業帶來利潤，所以很成為競爭手爭奪對象。競爭手可能會採取種種措施來爭奪企業核心客户。
核心客户廠家是利益關係紐帶牽一起，但情感是一條紐帶，一些細節部門疏忽，往往會導致核心客户流失。
有些企業喜歡拉攏核心客户，承諾條件，結果不能兑現，有問題出現，核心客户往往會選擇離開。
延伸閱讀…
商業節奏日益加快、技術，以及意料之中和無法預見市場區隔驟變和劇變，迫切需要變化客户需求和要求之前進行創新。
2017 年致股東信函中，Jeff Bezos 指出了客户增長期望潛在本質。「我喜歡客户一件事，」Jeff 寫道，「他們滿意…人們有著意願想尋求方式，昨天「驚歎」變成了今天「普通」。」
Andy Jassy 他 re:Invent 2020 發表演講中談到，需要領先於日新月異業務環境和客户需求，指出「速度業務各個階段，於各種規模公司顯得…速度並註定。速度是一種選擇。您可以做出這種選擇。而且，建立一種具有迫性文化。」
隨著公司成長和規模擴大，以及其他業務需求和壓力 (例如成本、基礎架構、競爭) 出現，確保專注於滿足客户需求變得困難。但是，於希望商業環境中保持創新公司來説，瞭解客户需求和願望，以及發明創造滿足這些需求解決方案，以往任何時候。
客户告訴您需求做出回應是。這可能短期內會解決突出痛點或優先級問題，但並不能保證會主動領先於這些需求。隨著時間推移，不可避免地會發生變化，而且您有可能知道這種變化何時發生。
2016 年致股東信函中，Bezos 指出：「客户總是滿意，但他們報告會説錯，業務。即使客户知道，他們想要東西，而您取悦客户願望會驅使您代表他們創新。」
將客户置於一切事務中心，不僅是地瞭解客户需求，而是深入瞭解他們及其需求背景，具有許多優勢。這創新提供無窮無盡想法和，讓您可以領域進行探索和發明創造。另一個優勢是，透過領先於客户需求，您可以他們提供持續價值方面保持相關性。如果您今天不能滿足客户需求，他們會找到可以做到其他人。
客户以往任何時候擁有選擇，能夠找到能滿足其需求其他產品、服務或解決方案。現有競爭手之外，不乏公司爭先恐後地填補確定差距和機會，以便為客户提供服務。美國人口普查業務形成統計資料顯示， 2010 年 2020 年十年間，每年啟動業務應用程式總數增長了 74%。僅 2021 年前 5 個月，新業務應用程式去年同期增長了 72%。2021 年啟動應用程式總數 2019 年高出 24%，而自 2010 年以來年均增長率為 4%。
雖然新冠疫情是新業務推出驅動因素，但它強調了商業環境迅速變化，往往是出乎意料和具有顛覆性。當今數位化時代，競爭手能夠成本和壁壘形成和推出能滿足客户需求服務和產品。
保持領先地位一種方法是建立一種文化，即堅持地關注客户，努力贏得並保持客户信任，日復一日。此，需要性地培養組織能力和客户為中心創新文化，從而代表客户主動進行創新。
關注客户需求，不僅是他們今天需求，注重未來持續存在需求，能夠圍繞客户而言事情進行、永續性創新。
Amazon 自身零售業務經驗範例説瞭我們如何關注長期客户需求。我們圍繞價格、選擇和便利性客户需求建立了一個永續性飛輪，我們知道這客户現在和 10 年後。我們關注客户體驗，審視我們可以為客户提高價值方法，並推出令客户和新功能或服務。
持續關注改善端端客户體驗，讓尋找、購買和接收產品變得、鬆、，從而帶來多流量，老客户以及數百萬第三方賣家，可以覆蓋全球數百萬 Amazon 客户。這反過來增加了 Amazon 客户可用選擇，進一步改善其體驗。同時，它協助我們實現規模和成本結構，讓我們能夠價格其傳遞客户。這會建立一個閉環、自我維持飛輪。
這些核心、價值，即價格、選擇和，促使我們實現服務創新，如 Prime。我們深知，客户注重沒有購買要求情況下，兩天交付服務地交付數百萬件商品。雖然 Prime 客户方面取得了，但我們並沒有停止創新，地尋找 Prime 會員增添價值方法。隨著時間推移，擴大符合 Prime 交付條件選擇外，我們訂閲者增加了福利，例如 Prime Video、Amazon Music、Amazon Photos、Prime Gaming、Prime Reading、Amazon Fresh、Prime Wardrobe、Amazon Pharmacy 。
乍一看，這些業務是完全脱節業務，涉及數位媒體、消費品、零售商品。傳統計劃或產品組合管理角度，它們可能沒有意義。但是，於我們 Prime 訂閲者保持密切聯繫，並且我們他們視為客户，因此使用起來有意義。Prime 建立客户提供交付優勢基礎上。我們 Prime 客户視為一個家庭，而不是線上訂購個人購物者，以及您家中與好友和家人一起做事情，例如聽音樂、看電視、家庭聚餐，各種優勢同時提供一個家庭是有意義。
，我們專注於提高客户核心運送優勢，增加 1,000 萬件商品免費一日送達，以及價值 35 USD 合格訂單中超過 300 萬件商品當日送達。
透過我們零售領域圍繞客户需求建立閉環飛輪，與客户保持密切聯繫，並思考他們需求如何演變，Amazon 推動持續創新，讓客户感到滿意，並助力促進我們零售增長。
Amazon，客户為中心並不是一句空話；這是我們創新方法。Amazon 使命是成為全球客户為中心公司，而我們 16 項領導方針中第一項，即客户指出：「領導者客户入手，然後逆向操作。他們努力工作，贏得並維持客户他們信任。雖然領導者會留意競爭手，但是他們重視客户。」
該領導方針有幾個核心概念，可以協助 Amazon 推動和維持其客户為中心文化。「逆向工作」首要概念是，這既是一種思維模型，是一種創新機制，使我們做一切客户為中心。逆向工作涉及透過深入思考您客户、他們面臨持續問題，以及他們長期需求來啟動創新程序。
我們深信，客户為中心創新工作可確保我們會孤立地進行創新，會他們自己而建置技術或服務。我們客户保持密切聯繫，並專注於我們瞭解他們會看重要素 (例如，我們零售業務價格、選擇和；效能、安全、特性和功能廣度和深度，以及 AWS 雲端服務性價比)。透過深入探討這些需求背後背景和情況，我們能夠地做出回應，並預測我們代表客户進行發明創造時會客户帶來和內容。
舉例來説，我們 AWS 上建置 90% 內容，是客户告訴我們他們而言很事務驅動。例如 Amazon SageMaker，這是一項全面機器學習 (ML) 服務，可協助準備、建置、訓練和部署品質 ML 模型。數以萬計客户 (如 NFL、3M、General Electric、T-Mobile 和 Vanguard) 喜愛 Amazon SageMaker ML 開發整合功能，讓這項服務成為 AWS 歷史上增長服務之一。他們喜愛其反覆運作速度。去年是我們第二年 12 個月內新增了 50 多項功能。我們透過積極徵求客户意見回饋，以及我們可以他們建置內容來實現。
延伸閱讀…
客户詢問我們是否有方法。這些意見回饋，我們去年推出了 Amazon SageMaker Data Wrangler，這是 ML 準備資料方式。客户只需將 Data Wrangler 指向其 AWS 或第三方資料存放區，並且 DataWrangler 提供 300 多次切換和轉換，可以自動識傳入資料，建議要套用正確轉換，從而鬆地簡方式組合或建立複合功能主控台，讓您能夠 SageMaker Studio 中鬆覽和驗證轉換，然後鬆地其套用整個資料集。機器學習節省資料準備時間而言，這客户帶來了變革。
雖然 90% 產品、功能和服務源自客户請求，而我們其他 10% 創新源自客户可能表達需求，但透過客户保持密切聯繫並堅持地關注他們需求，我們能夠字裡行間獲取洞察，並代表客户進行發明創造。
例如，沒有人要求我們做出 2014 年推出 Echo。但我們有一個願景，即智慧語音控制裝置如何讓您獲取資訊、天氣、新聞、聽音樂，成為各種智慧家居裝置相容控制中心，所有這些完全無需手動操控，這成為家庭個人助理，讓使用者生活鬆。七年後，發佈多代 Echo 裝置、帶智慧顯示器 Echo Show、汽車專用 Echo Auto、Echo Loop 和 Echo Frames 可穿戴裝置，以及一系列配件外，Echo 系列裝置是 Amazon 上受歡迎產品之一。
業務發展速度加快、技術，以及細分市場突然轉變和動盪（不論是意料之中，還是突如其來）迫切需要變化客户需求和要求之前進行創新。
2017 年致股東信中，Jeff Bezos 指出了增長客户期望潛在本質。“客户讓我喜歡一點是，”Jeff 寫道，“他們滿足……人們如飢似渴地尋求事物，昨天讓他們‘哇’事物，今天變成了‘’。”
Andy Jassy 他 re:Invent 2020 主題演講中提到了業務環境和客户需求變化情況下保持領先必要性，他指出：“速度業務每個階段以及各種規模公司中都顯得……速度不是註定。速度是一種選擇。你可以做出這個選擇。你建立一種有迫切性文化。”
公司成長和規模擴大，以及其他業務需求和壓力（例如成本、基礎設施、競爭）出現，專注於滿足客户需求變得困難。但於希望商業環境中保持創新公司來説，瞭解客户需求和願望並發明滿足這些需求解決方案以往任何時候。
客户告知需求做出響應是。這可能可以解決短期內突出痛點或首要問題，但無法保證您能夠主動預先滿足這些需求。時間推移，它們會發生變化，而且您可能知道變化何時發生。
Bezos 2016 年致股東信中指出：“客户總是滿足，即使他們報告説開心，而且業務發展。即使客户知道，他們想要東西，而您讓客户滿意願望會驅使您他們進行發明創造。”
將客户置於一切工作中心，不僅是瞭解客户需求，而是深入瞭解他們及其需求背景，這樣做可以帶來許多優勢。其中一個優勢是，它創新提供無窮無盡想法和，使您可以進入多領域進行探索和發明。另一個處是，通過領先於客户需求，您可以持續地他們創造價值。如果您不能滿足客户需求，他們會轉向其他能夠滿足他們公司。
客户擁有選擇以往任何時候多，他們可以找到能滿足其需求其他產品、服務或方案。現有競爭手以外，有許多公司爭先恐後地填補發現缺口和機會，為客户提供服務。US Census Business Formation Statistics 顯示，2010 年 2020 年十年間，每年初創企業應用程序總數增長了 74%。僅 2021 年前 5 個月，新業務應用程序去年同期增長了 72%。2021 年初創企業應用程序總數 2019 年高出 24%，而且 2010 年以來年均增長率為 4%。
新冠肺炎 (COVID) 流行是新業務推出驅動因素，但它了商業環境變化，這些變化是出乎意料和破壞性。如今數字化時代，競爭手能夠成本形成和推出能滿足客户需求服務和產品，而且面臨阻礙。
要保持領先地位，其中一種方法是建立一種文化，專注於客户，贏得並維繫客户信任，並且堅持每天這樣做。此，需要有目的地建立組織能力和客户為中心創新文化，積極主動地客户進行發明創造。
關注客户需求 — 不僅是他們當下需求，還包括能夠持續到未來需求，圍繞客户視方面進行、可持續創新。
Amazon 零售業務經驗一個例子可以説我們如何關注客户長期需求。我們圍繞價格、選擇和便利性客户需求構建了一個可持續飛輪。我們知道，這些需求當下和 10 年後客户而言。，我們關注客户體驗，審視我們可以為客户提高價值方式，並推出令客户和新功能或服務。
持續專注於改善端到端的客户體驗，讓查找、購買和接收產品變得、鬆、，從而帶來多流量 — 來老客户以及數百萬第三方賣家，他們可以接觸到全球數百萬 Amazon 客户。這反過來增加了 Amazon 客户選擇，進一步改善了他們體驗。同時，它幫助我們實現規模和成本結構，使我們能夠價格傳遞客户。這樣形成了一個閉環、自我維持飛輪。
這些核心、價值 — 價格、選擇和便利性 — 推動我們創新服務，如 Prime。我們知道，沒有購買要求情況下，客户會關注面向數百萬款商品兩日送達服務。Prime 贏得了客户，但我們並沒有停止創新，地尋找 Prime 會員創造多價值方法。擴大符合 Prime 交付條件選擇外，我們訂閲者提供多福利，例如 Prime Video、Amazon Music、Amazon Photos、Prime Gaming、Prime Reading、Amazon Fresh、Prime Wardrobe、Amazon Pharmacy 。
乍一看，這些業務是完全不相干 — 涉及數字媒體、消費品、零售商品。傳統計劃或產品組合管理角度，它們並不合理。但是，我們 Prime 訂閲者保持聯繫，並且發展我們對待客户思維，因此，它們有着意義。Prime 基礎是客户提供送貨上門福利。我們 Prime 客户視為一個家庭而不是在線訂購個人消費者，並且考慮到他們家中與朋友和家人一起做事情 — 聽音樂、看電視、為家庭聚餐儲存食品，一個家庭提供這些迥然不同福利是合理。
，我們專注於提高客户核心配送福利，於滿 35 美元合格訂單，增加了面向 1000 萬款商品免費一日送達服務，以及面向超過 300 萬款商品當日送達服務。
通過零售領域圍繞客户需求構建一個閉環飛輪，以及與客户保持聯繫並思考他們需求如何變化，Amazon 推動持續創新，致力於讓客户滿意並推動零售增長。
Amazon，客户為中心並不是一句空話；這是我們創新方法。Amazon 使命是成為世界上客户為中心公司，我們 16 條領導力原則中第一條 — 客户 — 指出：“領導者客户入手，反向推動工作開展。他們努力工作，贏得並維繫客户他們信任。雖然領導者會關注競爭手，但是他們關注客户。”
這條領導力原則中有幾個核心概念有助於Amazon 推動和維持客户為中心文化。“逆向工作”第一個概念既是一種思維模式，是一種創新機制，使我們做一切客户為中心。逆向工作涉及通過深入思考客户、他們持續面臨問題以及需求來開始創新過程。
我們相信，客户為中心創新工作可確保我們會孤立地進行創新，會只為了自身利益來構建技術或服務。我們客户保持聯繫，並專注於我們知道他們關注要素（例如，我們零售業務價格、選擇和便利性；性能、安全性、特性和功能廣度和深度，以及 AWS 雲服務性價比）。通過深入瞭解這些需求背景和情況，我們能夠地做出響應並預測我們客户進行哪些發明創造會他們帶來和。
舉例來説，我們 AWS 上構建 90% 內容是基於客户告知他們因素。Amazon SageMaker 是其中一個例子，它是一項全面機器學習 (ML) 服務，可幫助準備、構建、訓練和部署質量 ML 模型。數以萬計客户（例如 NFL、3M、通用電氣、T-Mobile 和 Vanguard）喜歡 Amazon SageMaker ML 集成開發功能，使其成為 AWS 歷史上增長服務之一。此外，他們喜歡它迭代速度。去年是我們第二年 12 個月內添加了 50 多個功能。此，我們積極徵求客户反饋以及我們可以他們構建哪些內容。
請求有助於機器學習 (ML) 鬆地備數據。對有些客户而言，這，因為他們需要從來源收集各種格式正確數據；規範化數據其正確整合到 ML 模型中；預測模型算法選擇和轉換相關功能 — 組合功能 — 這些難，而且需要耗費大量時間。然後，跨數據集應轉換之前，您需要查找丟失數據或異常值，確認特徵工程是否。
客户詢問我們是否有方法。基於這些反饋，我們去年推出了 Amazon SageMaker Data Wrangler，這是 ML 準備數據方式。客户可以地 Data Wrangler 指向他們 AWS 或第三方數據存儲，而且 DataWrangler 擁有 300 多個轉化和轉換，可以自動識傳入數據，建議可應用正確轉換，從而通過一個控制枱鬆地組合或創建複合功能，使您可以 SageMaker Studio 中鬆覽和驗證轉換，然後鬆地其應用到整個數據集。對客户而言，這是一項革新，機器學習 (ML) 節省了數據準備時間。
我們 90% 產品、功能和服務源自客户請求，其他 10% 創新來自客户可能表達需求，但通過與客户保持聯繫並關注他們需求，我們能夠領悟到他們言外之意，他們進行發明創造。
例如，沒有客户要求情況下，我們 2014 年推出了 Echo。因為我們有一個願景 — 語音控制智能設備能夠您帶來信息、天氣、新聞和音樂，成為各種智能家居設備兼容控制中心，而且這些功能是完全免提。它成為家庭可靠私人助手，讓用户生活鬆。七年後，發佈多代 Echo 設備、帶智能顯示器 Echo Show、汽車 Echo Auto、Echo Loop 和 Echo Frames 可穿戴設備以及一系列配件外，Echo 系列設備是 Amazon 受歡迎產品之一。
客户為中心方法不是 Amazon 和 AWS 獨有。我們並不是唯一一家表示應客户放在第一位公司。Amazon 客户為中心創新憑藉不僅是“客户”和客户逆向工作法。如果您建立了以客户為中心創新文化，並採用機制來堅持一切工作客户為中心，那麼專注於客户意圖會帶來有意義、業務成果。