人力資源培訓是指組織組織發展目標和員工個人發展目標結合基礎上，有計劃地組織員工事學習和訓練，提高員工知識技能，改善員工工作態度，激發員工創新意識，使員工能勝任本職工作。
這是進入企業新員工所進行專門培訓。新員工人門培訓，主要是新員工介紹企業基本情況、企業規章制度、企業工作條件和生活設施以及企業發展前景。幫助新員工瞭解企業目標和宗旨，學會適應企業要求，實現學生到企業員工角色轉換。同時，使新員工產生企業信任感和歸屬感，培養新員工企業最初韻愛心理。新員工上崗前培訓，是向員工傳授崗位操作基本知識和技能，幫助他們瞭解崗位性質、特點和要求，讓新員工能夠順利地正式上崗。
適應性培訓是使崗員工適應工作要求而進行培訓。它是組織所有成員進行日常性培訓，可以定期，可以進行。適應性培訓內容涉及兩個方面：
(1)工作分析和崗位職責規定和要求，對任職者進行有關職位或崗位知識和技能，以及工作態度、職業道德方面培訓。使任職者通過培訓，提高素質，適應職位和崗位要求。
(1)企業生產經營狀況發生變化時，需要員工轉崗而他們進行培訓。如企業開拓生產經營渠道、擴展生產、採用機器設備，會相應地要求員工轉崗，要求員工掌握新崗位要求知識和技能，這員工進行轉崗培訓。
(2)員工本身知識技能老化，適應原崗位要求，需要員工轉崗時，要員工進行轉崗培訓。
(3)員工職位晉升，這是一種轉崗。使晉升者具備晉升職位需要素質，如管理能力、人際溝通能力、洞察力，需要晉升者進行轉崗培訓，使他們儘提高自身素質，適應職位要求。
組織中，各類專業技術人員需要定期培訓。科學技術發展現時代，各類專業知識技能，各種專門技術設備手段層出不窮，如果忽視專業技術人員持續不斷培訓，專業技術人員素質不能適應組織發展需要。專業技術人員培訓中要重視培養他們解決實際問題能力和人際關係處理能力。幫助專業技術人員知識運用於生產經營過程，並且善於組織中同事互助協作，多出成果。
管理人員培訓，包括高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、後備管理人員培訓。
(1)高層管理人員培訓。高層管理人員是整個組織韻決策者和經營管理者，於他們處於關鍵崗位，其影響組織來説是舉重，因此高層管理人員素質要求，包括德、、智、勤諸方面。因此高層管理人員培訓，應該包括多方面內容，如：提高能力培訓、創新精神培訓、技術培訓、決策管理培訓。
(2)中層管理人員培訓。中層管理人員是組織中堅力量，擔負著承上啟下責任和管理獨立部門責任。他們培訓主要有三方面：一是獨立韻負責部門知識技能培訓，如營銷部門經理培訓、生產部門經理培訓、財務部門經理培訓、人力資源管理部門經理培訓。二是相關新知識技能培訓，讓中層管理者開拓視野，打破本部門的侷限去思考並處理問題，樹立全局觀念。三是讓員工參加高級訓班，開發他們潛力，提高他們素質。
(3)後備管理人員培訓。組織發展角度，註重後備管理人員培養，其中培養途徑培訓j培訓後備管理人員培訓時間，為一年以上，培訓內容，包括專業技術知識培訓、管理知識培訓、思想道德素質培訓；培訓方法，有職培訓、離職培訓、崗位輪換。通過後備管理人員培訓，結合績效評估人力資源環節，淘汰不合格人員，選拔管理人員打下基礎。
員工退休前培訓，是即退休員工進行職業生涯結束期專門培訓。這類培訓目前進行得。事實上，員工退休前培訓，於員工地結束自己職業生涯，開始生活有十分意義。於組織順利完成老員工交替工作，增強凝聚力有其他途徑不可取代作用。員工退休前培訓，包括：工作交接培訓：退休政策和制度培訓、保健知識介紹和休閑活動介紹。其目的於使老員工地渡過職業生涯後期，帶好新員工，完成工作交接，並使老員工離開組織後能儘適應生活，避免產生失落感。
人力資源培訓是組織內部員工素質提高學習活動幹預行、管理過程、優化活動，其性質屬於繼續教育範疇，具有以下特點。
培訓性表現：，是指組織內部員工培訓涉及面廣。不僅高層決策者需要培訓，而且中層管理者和基層員工要進行培訓，體現一種全員培訓性質。其次，是指培訓內容性，培訓內容涉及到企業所有生產經營活動和來需要新知識、新技能以及其他問題。，是指員工培訓方式和方法具有性。
組織內員工具有知識和文化背景，事工作任務和技術需要不相同，因此，培訓內容和重點應有所不同，即要分層次進行培訓，而且培訓要有性。基層員工培訓應側於知識和基本技能，解決基礎知識和技能問題，中層管理者主要應解決拓知識面、掌握管理知識和技能問題；高層決策者應主要解決創新和企業家經營意識問題。
計劃性是指培訓企業未來發展戰略指導，人力資源計劃，認真、詳細地編製培訓計劃，計劃實施，切忌盲目性和隨意性。另外，培訓既然是企業對員工一項人力資源投資，那麼它具有投資風險性特點，一方面企業可能會中獲得巨額回報，另一方面，如果企業不能留住人才，可能“為他人做嫁衣裳”而血本無歸。因此企業把握。
培訓是伴隨員工組織內工作過程，不能指望一次或幾次培訓能解決全部問題，是隨著現代科學技術日新月異，新知識、技術、新行業、工種湧現，員工培訓需要不僅日益，而且要求培訓是期性、永恆，只要員工組織內工作，應需要進行培訓。同時，調長期性，並不是指一次培訓時間長期化，於培訓具有實際工作需要性，每次培訓應強調週期短、見效，是技能性培訓應如此，提高培訓開發效果。
培訓實用性是指培訓成果能轉移或轉化生產力．，能迅速提高員工生產績效和企業整體績效，促進企業競爭優勢發揮保持。實踐性是指培訓應員工生理、心理以及工作經驗特點，培訓方法上要註重踐性，工作採用啟髮式、討論式、研究式、角色扮演式以及案例式教學，增加員工培訓效果。
人力資源培訓基本內容是企業需要和組織目標來確定。合理培訓內容，於實現培訓目標，提高組織績效具有關意義。組織中影響工作績效因素主要分為三類：一是員工所掌握知識，包括理論知識和業務知識；二是員工業務技能；三是員工工作態度，包括責任心、敬業精神、奉獻精神、組織忠誠度。實際上，這三類因素構成了員工培訓基本內容結構，如圖所示。
與工作有關各方面知識是人力資源培訓主要內容，組織應通過各種形式培訓使員工學習和掌握相關知識。來説，有如下內容：
(4)崗位職責，熟悉其工作相關技術領域發展及現狀；
(6)培養和掌握管理知識，如計劃、組織、領導、協調、控制。
員工事本職工作需要掌握業務、人事交往技能，這些技能工作中學習外，主要是通過培訓取得。有如下一些內容：
(1)掌握本工作崗位需要基本技能、技巧，包括工藝操作技能；
(3)學會複雜多變生產或營管理情境中判明，提出解決問題方案；
(5)學會合作、溝通，提高創造性解決問題能力，並做到理論聯繫實際；
態度是影響工作績效因素，而員工態度能否轉變適應組織文化和工作需要主要取決於培訓，是進員工來説，態度培訓。態度培訓主要內容包括以下幾個方面：
(1)認識自我，處理好個人他人，個人企業關係，並建立自信心；
(8)培養團隊精神，構建分工協作意識，並學會合作。
來説，每一個組織有其組織文化氛圍以及與此適應行為方式，如價值觀、組織精神(如團隊精神、敬業精神)、人際關係。要想程度地提高組織運轉績效，使全體員工認同並融入這一氛圍之中。要制定培訓目標，通過工作分析和人員分析，找到適合企業和每個員工態度形成和行為改變方法和技術。其次，工作中要註意樹立保持積極態度典型，通過員工積極工作態度達到個體企業目標實現案例去啟迪和影響其他員工行為，培養員工組織文化認同和融入。
上述三方面內容是培訓內容概括，實際上，每一方面內容可以進行細分，組織應自己實際需要和組織目標來確定培訓內容。
企業實施培訓開發活動時，應當遵循以下幾項基本原則，這樣才能保證並充分發揮培訓開發效果。
目標人們行為具有明確導向作用，因此培訓開發過程中應該貫徹目標原則。培訓之前受訓人員設置目標，不僅有助於培訓結束後進行培訓效果衡量，而且有助於提高培訓效果，使受訓人員可以接受培訓過程中具有方向並且具有學習壓力。目標設置應當、明確、，既不能不能，要每個人工作相聯繫，使受訓人員感受到培訓目標來於工作但於工作。
地調動員工積極性和學習熱情，使他們能夠主動、地參與到培訓中，提高培訓效果，培訓過程中要堅持激勵原則。如果員工提供培訓可以他們發展帶來益處，他們會於參加和支持組織培訓計劃。，員工那些重視培訓開發企業情有鍾，因為員工接受培訓同時，會感受到企業他們重視，這樣有利於提高他們自我價值認識，有利於增加他們職業發展機會。
“人才王 內訓”！人才優勢決定了企業競爭優勢。面日益競爭形勢，企業靠品牌吸引力社會上招募人才之外，內部人才培養質量和水平成為檢視企業發展持續力一個關鍵因素（以下案例分析）。
“培訓是企業員工投資”，質量內訓工作企業來説是益處多多：
1、內訓工作充分，員工企業歸屬感、責任感和認同感，能發揮企業人力資源高增值性，從而創造效益；
2、內訓工作能促進企業員工、管理層與員工層雙向溝通，促進和諧、融洽企業文化氛圍營造；
3、內訓工作能提高員工綜合素質，提高員工生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力；
4、內訓工作是企業競爭力源泉，培訓是企業發展不可忽視人本投資，是提高企業造血功能途徑；內訓工作可以企業培養和輸送人才，企業發展提供源源後續儲備；
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5、通過內訓體系內部培養起來員工，瞭解企業文化，符合企業發展要求，能夠降低人才使用成本，提升人才使用效率……
集團創立以來二十餘年，發展成為擁有四大支柱產業且具影響力大型企業集團，內部培訓工作伴企業成長。近年來，面複雜濟環境和競爭態勢，集團發展和戰略調整升級，而人才戰略歷來要服從並服務於企業整體發展戰略。如果説資金是企業發展血脈，那麼人力資源是組成企業骨骼和肌肉。如何企業人才資源地利用起來，如何使人才戰略地服務於企業整體發展戰略，成為擺在人力資源部門面前一個課題。而完善內部培訓體系，是實現人才戰略途徑和手段之一。基於這樣背景，內訓體系優化和升級，成為集團人力資源系統工作重點。
內訓體系優化和升級，從上説，要企業內外部各種資源進行充分、整合。這其中涉及培訓師資源整合、培訓課程整合、產業之間資源分享以及企業內部知識資本共享積澱四大方面內容。下面，我這四個方面集團內訓工作進行介紹。
從董事會批准內訓方案開始，集團董事和各產業總裁督導下，控股集團和各個產業開始了系統內訓師選拔工作：
第一階段，各產業召開內訓師組建動員大會；
第二階段，各產業完成內訓師自主報名工作；
第三階段，內訓師選拔：
各產業通過人員試講、集體評估方式內訓師進行評估和篩選，產生231名內訓師候選人。
第四階段，首批內訓師名單獲得確認。
第五階段，TTT（Training the Trainer to Train）培訓順利舉行。
此次培訓旨在提升內訓師授課質量，提升培訓吸引力，提高員工參與培訓積極性。TTT培訓四個部分，即：培訓需求調研、授課技能和技巧、課程研發和課件準備。培訓當天，資深培訓專家為來自控股集團和物流、地產、金融三大產業共計239名集團中高層管理者和內訓師貢獻了一場開生面TTT培訓。學員參與熱情高漲，講師學員，TTT培訓取得了預期成果。
一是各級管理者：各級幹部負有培養員工責任，是內訓工作主要承擔者；二是業務骨幹或技術尖子：各職能部門業務骨幹，技術部門技術尖子是員工業務培訓主要師資來源；三是有專長，且於分享培訓工作員工。
b內訓師選拔原則：認同企業理念和文化；能夠企業合作和發展；授課，培訓技能和技巧獲得好評資深培訓師；工作績效，具有進一步培養潛質。
內訓師劃分為集團、產業、部門三類。集團級內訓師各個產業之間進行公共課程培訓，集團人才資源部統一管理；產業級內訓師本產業內授課，產業人力資源部管理，集團人才資源部監管；部門內訓師負責各部門基層員工培訓課程，包括：新員工上崗培訓和業務培訓，業務部門管理，人力資源部門監管。
內訓師評定初級、中級、高級、資深四級。人力資源部門每年授課情況和效果，培訓教案質量、內容、課時數、授課質量四個維度內訓師進行評價分級，從而“優升劣汰”，保證內訓師隊伍質量和內訓工作實效。
首批獲得認證內訓師以外，其他內訓師候選人繼續承擔授課任務。人力資源部門授課講師年度授課情況進行綜合評估：授課達標且效果，可晉升一級；授課達標，原則上不予晉級；授課質量不能滿足內訓工作要求，降級使用，直至取消資格。
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1）實踐基礎，通過調研，建立課程體系
內訓課程建設，需要將各部門、各崗位員工內化專長能力和每天使用技能概括總結並課程形式進行固化，這是一項有工作。通過人力資源部門各部門負責人之間反覆溝通和交流，各部門內部深入研究和探討，內訓課程體系雛形形成。人力資源部門通過組織專題會議，檢核各部門提報課程體系，深入探討各個課程體系優勢和，反覆研討和疏理，完成了部門課程體系建立。
於部門課程體系，公共課程體系建立有。人力資源部門本產業員工展開培訓需求調研，調研基礎上，產業戰略及規劃、年度經營重點、新業務要求、績效中環節需求進行進一步篩選，後內訓師會議課程進行反覆研究，建立公共課程體系。
內訓課程體系分為三級：初級培訓專業技能培訓、部門業務知識培訓主，主要面向新員工、基層員工；中級培訓公司知識培訓、管理技能培訓、業務提升類培訓主，主要適用於核心員工提升、管理層及管理層儲備；高級培訓戰略培訓、企業文化培訓、行業知識培訓主，主要面向高管及高管儲備人員。
任何一個企業組織機構設置中，人力資源管理職能隸屬於人力資源部，但如果侷限於一個部門角度來開展企業人力資源管理工作話，則往往即使不是寸步難行，會事倍功半。員工培訓工作作為人力資源管理一項職能，不能例外。一個組織要有普遍學習行動，得有普遍學習意識。而學習意識屬於層次企業文化範疇，其形成不是某一個部門可以做到，需要高層乃至一把手強力灌輸、強力推進、強力塑造。
員工培訓方面，人力資源部門能發揮是建議、計劃、組織和實施職能，培訓動力源泉和思想源泉只能出自於企業一把手。一個學習意識而一把手未能有意識加以引導和改進企業當中，事員工培訓工作不言而逾，如果能夠把員工培訓看作是企業人力資源系統乃至全部管理系統有機組成部分，員工培訓績效考核、薪酬、職務晉升等制度有機結合起來，培訓工作則可以産生推動力，不僅能協助人力資源部門組織安排，達到預期培訓效果。
於新員工來説，培訓能幫助他們適應並勝任工作；於崗員工來説，培訓能幫助他們掌握崗位需要新技能，並幫助他們限度開發自己潛能，增加企業競爭力。
上篇文章講述了企業組織培訓應當遵循幾原則，以及建立其基礎上培訓體系應有哪些特點，本篇文章來講述一下如何建立培訓體系。
來講，各部門填寫年度培訓計劃交與管理部審核，審核通過後可向總經理提交《年度培訓計劃表》，理籤批後組織執行培訓工作。而於臨時安排培訓計劃，應相應部門填寫《培訓申請單》交管理部，管理部初審後上報至總經理進行審批，總經理審批通過後方可管理部組織實施培訓工作。
而此過程中，主要有以下幾個流程。
制定培訓規劃之前，需要確定培訓需求。即是減員因素、現有崗位需求量、企業規模擴大需求量和技術發展需求量多個方面培訓需求進行預測。
於培訓活動，可以採用以下幾種方法確定需求:
公司未來幾年業務發展戰略，確定業務重點，發展業務提前納入培訓範疇。
培訓，應當符合企業當前組織文化發展。否則，如果培訓結束後導致公司內部員工企業認知差異，得失。其次，應分析組織結構、組織目標和組織點，確定培訓範圍和重點。
培訓目的之一是提高工作質量。培訓應當崗位內容，確定崗位負責人工作條件、職責和素質，明確培訓內容。
各級主管和承包商進行面試或問卷調查，詢問其工作要求，明確培訓主題或能力需要加強哪些方面。
合理、公正績效考核可以展現員工能力缺陷。因此，績效考核成為確定培訓需求來源。
員工晉升過程中，保證選人性，利用評價中心衡量候選人能力是一種方法，可以衡量員工培訓需求關鍵點。
此外，於專項培訓，可採用自我申請方式。自我申請能確定培訓人培訓需求。
培訓需求反映了員工和企業培訓期望，但要這些需求轉化計劃，需要進行評估。培訓需求評估從以下幾個方面着手:
(2)培訓需求是否企業文化。如果某種培訓需求企業文化發生衝突，會造成員工認知，於企業凝聚力建立。
(3)參與培訓需求員工人數。員工有培訓需求，企業中大多數員工培訓需求應該優先考慮。
(4)培訓需求組織目標重要性。如果培訓能組織帶來處，那麼這樣培訓應該優先考慮。