精益生產是一種生產方式，於其能大大提高公司交貨期及產品品質，由此精益生產方式應用。
精益生產稱之為做無用功精幹型生產系統，直觀上看精益生產生產過程中儘量減少了人力、設備、空間浪費，生產組織利用了準時化、單件流、全員品質管理和全員設備維護方法減少了緩衝區域。
精益生產既是一種以限度地減少企業生產佔用資源和降低企業管理和運營成本為主要目標生產方式，同時它是一種理念，一種文化。實施精益生產決心追求歷程，是追求卓越過程。
精益生產方式中心思想即為JIT（Just in time），即“需要時候，需要量，生產所需產品”。
2.1.1、時制是大野耐一領導、豐田公司發展出來。時制目的是要消除各種沒有附加價值動作，同時達成一個去蕪存菁生產體系，以便更具彈性地去適應顧客訂單需求變化。
2.1.2、推行精益主要改善活動之一，是時制。
2.1.5、詹姆斯P.沃麥克、丹尼爾T.瓊斯他們《精益思想》中，推行精益生產定義5個步驟；
第三（建立作業流程）、第四（拉動），指準時制
2.2.1、推行精益主要改善活動之一，是提案建議制度，保障全員積極參與改善
2.2.3、推行精益關鍵，是建立一套系統，保障全員積極參與改善
2.2.4、推行精益5個步驟，第5個步驟基礎，是保障全員積極參與改善。
3.1、消除一切浪費，追求精益求精
精益生產特點是消除一切浪費，追求精益求精和改善。去掉生產環節中一切無用東西，精簡是它核心，精簡產品開發設計、生產、管理中一切產生附加值工作，旨在最優品質、成本和效率市場需求作出迅速響應。
3.2、強調人作用，發揮人潛力
精益生產方式工作任務和責任限度地轉移到直接產品增值工人身上。而且任務分到小組，小組內工人協作承擔。此，要求工人多種工作，減少直接增值工人，並加大工人生產自主權。生產線發生故障，工人有權自主決定停機，查找原因，做出決策。小組協同工作使工人工作範圍擴大，激發了工人對工作興趣和創新精神，有利於精益生產推行。
庫存是“禍”：高庫存是大量生產方式特徵之一。於設備運行、工序安排不合理、廢品率和生產原因，出現供貨不及時現象，庫存看作是必不可少“緩衝劑”。
但精益生產認為庫存是企業“禍害”，其主要理由是：
3.4、追求，滿足
精益生產方式“無止境地追求”作為經營目標，追求產品質量、成本和服務方面完善。這一思想是區別於大量生產方式特徵，是精益生產走向精神動力。時化生產方式（JIT）和改進流程（CIP）是精益生產追求思想體現。
我們要如何精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，緩衝成本，系統狀態投料，限制製品數量，客户拉動價值，暢流價值流，交付價值。
精益實踐關鍵出發點是價值，而價值只能客户來確定。而提供錯誤產品或服務是一種“浪費”。請注意，“精益”不是製造系統目標，“價值”才是製造系統目標，客户價值認知和我們成本與努力無關。
我們要客户價值認知作為精益起點，形成決定性競爭優勢，作為發展製造系統目標。如果“目標”錯誤，後續發展的製造系統會是一項“浪費”。很多情況，競爭手察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客户問題，是識別決定性競爭優勢起點。
產品價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：
從概念，產品企劃、設計，到投產全過程解決問題任務。
從原材料到成品，送到用户手中物質轉化任務。
能創造價值步驟，如機加工改變物理形狀過程。
雖然創造價值，但是現有技術生產條件下不可避免步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。
創造價值而且可以去掉步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。
精確定立了價值，地制定出了某一產品價值流圖，消滅了浪費步驟，實行精益思想第3 步時機到了，讓保留下來、創造價值各個步驟流動起來。
因應波動衝擊，應善用緩衝，例如：時間、產能或庫存緩衝，流量吸收波動衝擊，以免拉動時一拉。
“拉動”一詞意思是， 下游客户提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。使用拉式系統處：
靈活性：只有系統狀態容許加工工件時，工件會拉入系統。
界定推式拉式系統兩個關鍵詞：“系統狀態”與“限制製品”。定義，即使依庫存耗用或瓶頸產能負荷投放工單，沒有限制製品數量面向庫存製造是推式系統，而不是拉式系統。
持續進行根本性、改善，需要學習和觀察價值流、價值流動、客户拉動價值，使得盡善盡美變為可見圖像，因而使人們能看到改善目標，並且使這個目標於整個企業是現實。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統制約。
盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善裁減員工”衝突，員工賣力改善了，因為效率提高裁減了，這樣話，員工會安心地投入到改善中來。增加競爭性是應該，但是地是需要員工定心丸，樹立負責任企業形象，並分享改善帶來成果。
結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺多錢，讓基業長青。站巨人肩膀上，地打造精益生產框架，TOC、精益以及六西格瑪融合適用，TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，豐田現場管理方法“放大鏡”杜絕浪費，六西格瑪“鏡”減小波動，使系統以緩衝成本下運行精益生產。
本田公司創辦人本田宗一郎一生喜歡工作現場動手做點什麼，手上留有很多疤痕。其晚年，訪問一所小學孩子們談天時，地露出雙手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。
精益創立者大野耐一説：“我是徹底現場主義者。其領導辦公室內冥思苦想，倒不如到生產現場各個角落，直接獲得第一手生產信息和感受直接刺激。”
這日本人現場哲學，瞭解了這一點，那麼我們他們精益出發，總結出工作現場七大浪費會感到奇怪了。七大浪費總結，可以讓工作人員有性地消除生產現場浪費，從而讓生產過程有價值、！
對策：杜島式生產，合理安排工序，讓作業流動起來，形成節拍，從而無需過多運輸！
對策：人機工程學角度，合理運用工業工程手法來進行作業台佈局優化以及作業動作標準化。
原因：是作業，而不是客户價值導向。
對策：確保作業指導以及檢驗標準是符合產品特性以及客户需求。通過檢驗、巡檢、自檢互檢方式第一時間發現；制定樣品以及檢驗標準可視化，讓員工理解標準。運用防呆法進行防錯設置。
表現：人員（以及設備）等待；或者，有時忙、有時閒現象。
原因：生產線品種切換；工作量，無所事事；缺料，設備閒置；上工序延誤，下游無事可做；設備發生故障；生產線工序；品返工；製造通知或設計圖送達。
對策：拉動準時化生產方式。通過這種方式既防止過量生產，同時倒逼員工地做好生產計劃、產線以及持續改善。
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危害：庫存在精益中視為萬惡之源，這是因為如果庫存，會過量生產，會認真改善運輸、動作、加工、、等待浪費。
精益生產方式有何顯著特徵？下面經典精益體系出發，提煉出精益生產三大特徵，是：拉動式生產、消除浪費以及働化。這三個特徵應有助於我們瞭解精益生產內涵，同時，對如何推行精益生產有參考價值。
（1）定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，制約。
（2）解析：形成倒逼機制，確保化生產。
（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，會使得生產無以繼。這是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率、影響生產進度一個原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急着去拉動，企業小身板可能受不了嚴格拉動，一拉反而受傷。
（1）定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化各種障礙。
（2）解析：消除浪費視為精益生產核心，因為只有消除生產過程中種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率有貢獻。消除浪費另作用是推進生產作業“省力化”“人化”過渡。
（3）七大浪費管理：精益生產中，總結有七大浪費，是：①運輸浪費；②動作浪費；③加工浪費；④浪費；⑤等待浪費；⑥過量生產；⑦庫存浪費。
其中，運輸浪費、動作浪費、等待浪費及加工浪費可通過工業工程手法進行消除，這是精益生產工業工程共通之處。
浪費，是一種“顯性浪費”，導致成本損失是可見。浪費消除，應侷限於精益生產工具(三現主義、五個什麼、全面質量管理、全員預防性防護)，可結合6西格碼工具進行項目型改善。時設備或工藝進行升級替換。
拉動式生產消除過量生產和庫存這兩大浪費是相互作用。一方面，實施拉動式生產本身消除過量生產庫存。另一方面，通過消除過量生產庫存，拉動式生產才能地實施。做法上，做好產線、生產計劃以及供應鏈企業間銜接、設定庫存量，可以地改善原材料、在線以及成品庫存。
（1）定義：指設備能動識別錯誤、自動停止作業機制；指通過人設備配合，避免錯誤產生。
（2）解析：因為動識別和自動停止裝置，因而働化可以提升產品良品率。働化顯現作用表現“人化“，將人解放了出來，一人可以多機台作業。人做多工作，效率大大提升。
働化關聯工具及理念有，全員預防性防護、換模、停線機制、防呆法、多能工培養。
結語：通過上述對精益生產三大特徵解析，我們可以地看到，企業基礎管理，這包括，現場5S推行、全面質量管理、生產線均衡化、改善文化。只有基礎管理做好了，進而“消除浪費“為核心及切入點，推行帶有自身企業特點”拉動式生產“方式，並通過積累提升企業”働化“程度，實現企業”精益化生產“。
我們要如何精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，緩衝成本，系統狀態投料，限制製品數量，客户拉動價值，暢流價值流，交付價值。
精益實踐關鍵出發點是價值，而價值只能客户來確定。而提供錯誤產品或服務是一種“浪費”。請注意，“精益”不是製造系統目標，“價值”才是製造系統目標，客户價值認知和我們成本與努力無關。
我們要客户價值認知作為精益起點，形成決定性競爭優勢，作為發展製造系統目標。如果“目標”錯誤，後續發展的製造系統會是一項“浪費”。很多情況，競爭手察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客户問題，是識別決定性競爭優勢起點。
延伸閱讀…
產品價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：
①從概念，產品企劃、設計，到投產全過程解決問題任務。
③從原材料到成品，送到用户手中物質轉化任務。
①能創造價值步驟，如機加工改變物理形狀過程。
②雖然創造價值，但是現有技術生產條件下不可避免步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。
③創造價值而且可以去掉步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。
精確定立了價值，地制定出了某一產品價值流圖，消滅了浪費步驟，實行精益思想第3 步時機到了，讓保留下來、創造價值各個步驟流動起來。
因應波動衝擊，應善用緩衝，例如：時間、產能或庫存緩衝，流量吸收波動衝擊，以免拉動時一拉。
“拉動”一詞意思是， 下游客户提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。使用拉式系統處：
④靈活性：只有系統狀態容許加工工件時，工件會拉入系統。
界定推式拉式系統兩個關鍵詞：“系統狀態”與“限制製品”。定義，即使依庫存耗用或瓶頸產能負荷投放工單，沒有限制製品數量面向庫存製造是推式系統，而不是拉式系統。
持續進行根本性、改善，需要學習和觀察價值流、價值流動、客户拉動價值，使得盡善盡美變為可見圖像，因而使人們能看到改善目標，並且使這個目標於整個企業是現實。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統制約。
盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善裁減員工”衝突，員工賣力改善了，因為效率提高裁減了，這樣話，員工會安心地投入到改善中來。增加競爭性是應該，但是地是需要員工定心丸，樹立負責任企業形象，並分享改善帶來成果。
結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺多錢，讓基業長青。站巨人肩膀上，地打造精益生產框架，TOC、精益以及六西格瑪融合適用，TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，豐田現場管理方法“放大鏡”杜絕浪費，六西格瑪“鏡”減小波動，使系統以緩衝成本下運行精益生產。
本田公司創辦人本田宗一郎一生喜歡工作現場動手做點什麼，手上留有很多疤痕。其晚年，訪問一所小學孩子們談天時，地露出雙手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。
精益創立者大野耐一説：“我是徹底現場主義者。其領導辦公室內冥思苦想，倒不如到生產現場各個角落，直接獲得第一手生產信息和感受直接刺激。”
生產（英語：Lean Manufacturing，或lean production），台灣譯為精實生產、大陸譯為精益生產 ，簡稱（lean）或精益，一種系統性生產方法，其目標於減少生產過程中無益浪費（日語：無駄，Muda），端消費者創造經濟價值。消費者消費產品或服務過程中，”價值”應該定義消費者願意其買單行為或流程。
生產是經濟效益一個主題分類，主要利用優化流程，是人類歷史上提高生產率、降低浪費、利用現有技術決定事物重要性這個永恆主題一份翻版，而不是歷史思想一種批判。因此，瞭解精實生產哲學，要瞭解習慣，時間運動研究、泰勒主義、效率運動和福特製內容。生產看做是一種緻提高生產率效力系統，是早期工作領導者，例如，泰勒、福特人思想基礎之上創立，並且吸取了他們錯誤教訓。
於很多人來説，生產內容各種幫助鑑定和消除浪費「工具」。浪費減少了，品質會提升，生產時間和成本會降低[5]。這些工具中有SMED、價值流圖、5S法、看板 (拉動系統)和防錯法 (錯誤校驗法)。
豐田思想確立，讓豐田佐吉20世紀交創立了精益生產法。例如，織布機紡織工廠中，線頭斷掉時候，產生了需要自動化萌芽。豐田於JIT系統探索，起源於1934年，當時豐田紡織企業轉型，生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團創始人，領導了引擎鑄造工作，並發現了生產中許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入大量時間，改善生產流程。1936年，豐田日本政府贏得了第一個卡車訂單，生產流程遇到了問題，他發展了”改善法”，提高了產量。
二戰後，日本經濟發展低迷，主要精力集中於大規模生產，經濟發展初期，主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國超市後，他意識到，工時制度應該受到銷售額和生產目標束縛。豐田當時經濟狀況，應該避免生產過剩，因此出現了拉動生產概念(於目標績效「推動生產」)，拉動生產主要目的是重視生產時長。
豐田大野耐一讓這些方法付諸生產，他當時現有內部生產理論，傳播他自身理論，從而產生了今天豐田生產系統 (TPS)。主要TPS本身，而包括很多企業方法，讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克《福特前世今生》中是這樣寫：「1980年，我接觸到時制生產(JIT)和豐田生產系統概念，然後，我有機會目睹了豐田現狀，參觀了四個生產訂單之一，在那裏我認識了大野耐一先生，他是系統創立者。我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時，他只是笑笑，説他是亨利·福特書中學到。” TPS系統規模、嚴格和持續學習法，讓它成為了精益生產法核心。
減少浪費看上去是一個、主題，實際市場中，很多「浪費」發現難度。這往往大大削減了達到目標能力。精益生產目的減少浪費，豐田浪費分為三類：無駄、無理和勻（ムラ）；很多精益生產操作中，往往僅包括第一類，僅包含降低相應利潤。
新鄉重夫這種思想進行瞭解釋，他觀察到，例如，擰螺釘工序中，後一步螺釘擰，前面工序中只需移動螺釘，於是這個工序可減少擰螺釘時間。進一步細分情況下，建立了價值附加值這個概念，沒有價值附加值浪費和有價值附加值工作進行了區分。[6]沒有價值附加值工作視為浪費，從而進行流程改進，一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費影響範圍、明確改進結果，因此目標前進。
“工作流” (或稱工作中程度) 是JIT生產系統建立起來。通過減少了工作中變量，通過一系列技術，從而工作實施中，推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統目標是，降低所有隱藏庫存，讓有價值附加值工作流動，從而解決庫存問題。
（Muri）指管理者強加工人和設備一切無理工作要求。於組織管理不強，而產生了該類問題，例如過度負重、生產工具搬亂放、危險工作、超過或於同伴工作速度，會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器承受力因素。這要求提高工作者工作效率、不要採取捷徑、或者修改決策條件。不合理工作往往會引起很多其他問題。
精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生豐田生產方式一種管理哲學。
包括眾多知名製造企業以及麻省理工大學教授全球範圍內豐田生產方式研究、應用並發展，促使了精益生產理論和生產管理體系產生，該體系目前演化發展中。過去關注生產現場Kaizen轉變庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命週期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作台設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理企業經營管理涉及諸多層面。