豐田模式日本管理代名詞，其之處於融會貫通。來於福特，於福特。東方文化土壤中，精益生產出現超乎了西方管理世界想像。以至於，日本才是20世紀後半段全球管理殿堂。
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精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）專家日本“豐田生產方式”讚譽稱，精，即少而精，投入多餘生產要素，只是在時間生產數量市場需要產品；益，即所有經營活動要有益，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳一種生產組織體系和方式。精益生產是戰後日本汽車工業遭到“資源”和“多品種、批量”市場制約產物，它豐田佐詰開始，豐田喜一郎及大野耐一等人共同努力直到60年代逐步完善而形成。精益生產既是一種以限度地減少企業生產佔用資源和降低企業管理和運營成本為主要目標生產方式，同時它是一種理念，一種文化。實施精益生產決心追求歷程，是追求卓越過程，是一個無止境學習過程。
豐田精益生產，即豐田生產方式，是豐田學習之中，改進而形成，其形成主要基礎來源於於福特學習以及豐田佐吉豐田喜一郎生產第一線總結經驗，可以説精益生產是大規模生產基礎上提出創新模式。然而，這種創新是“”創新，因為當時豐田財力規模不能發展大規模生產，所以公司只能另闢新徑，嘗試小規模精益生產。
於沒有技術、沒有經驗豐田來説，學習福特國外進企業是豐田選擇。上世紀20年代，日本汽車產量不及美國一個月汽車產量，豐田一年總產量達不到福特一條生產線一天產量，當時，美國汽車，福特首大規模生產是世界學習榜樣，大規模生產降低了生產成本，使得汽車開始了平民化旅途。因此，成立豐田希望能夠學習福特大規模生產以及其高超生產技術。
1934年，豐田派技術兼作業部長菅隆俊訪問美國福特，考察美國汽車和零部件企業，學習福特汽車和零部件技術。菅隆俊訪問了130家工廠、7個研究所和5所大學。1938年，菅隆俊設計指導，豐田建立了第一座批量生產工廠——舉母工廠，這家工廠佈局上完全參照福特公司。舉母廠建立後，豐田產量提升同時，質量問題突現出來，汽車使用壽命只能維持一年，豐田試圖通過與福特公司創辦合資企業來學習其管理技術。然而，於二戰，合資學習計劃擱，此後沒有進行。
1950年經營危機，豐田接受銀行融資後，加快生產，彌補技術落後。1950年豐田高層掀起訪美熱潮。6～10月，神谷太郎(豐田銷售公司總經理)考察美國汽車產業汽車消費金融問題。7～10月，豐田英二(豐田常務董事)抵達福特公司規模底特律魯奇工廠考察，重點是其工程技術、生產管理、安全生產以及培訓體制。10～11月，齋藤(豐田常務董事)隨日本通產省組織日本汽車企業技術調查團訪美，齋藤福特魯奇工廠學習了一個半月，主要考察設備工廠管理。
學習“福特”豐田生產奠定了基礎，“福特”成為豐田汽車生產、研發和管理上學習標杆。
豐田精益可以説是選擇，鑑於市場小、企業小、國家小眾多原因，豐田不能選擇福特式大規模生產，需要另闢新徑，尋求適合其發展生產方式。
1950年左右，豐田經歷其傳奇歷程中時刻，豐田汽車事業處於萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈重創，大多數產業摧毀，毫無供給，豐田本身資金，此外，日本消費者基本沒有什麼錢，具有大量購買汽車能力。傑弗瑞·萊克《豐田汽車案例－精益製造14項管理原則》書中指出豐田不能實施“規模經濟”主要原因是規模經濟日本市場矛盾；大量資金要求和豐田資金矛盾以及供應體系豐田零部件供應。福特汽車公司大規模生產，其核心於擴大規模、降低成本，只生產單一車型，因此當年福特“T型車”只生產供應黑色轎車。可是，豐田面臨情形，當時日本市場任何一種車型需求量非常低，所以無法同一生產線上大規模生產，豐田使用組裝線製造出車款。其次，福特汽車公司擁有現金及美國國際市場，而豐田既沒有現金，生存於一個國家，缺乏資源資本情況下，豐田能週轉現金。後，福特公司擁有供應體系，而豐田沒有完善零部件供應體系。鑑於這三個矛盾，豐田沒有本錢實施大規模生產方式。
面種種矛盾，美國考察回來豐田二英工廠經理大野耐一進行了詳細討論研究，決定改進大規模生產方式，使其適應豐田日本情況。因此，豐田設法調整福特公司製造流程，同時實現品質、低成本及彈性，這種“可能”情形下，豐田開始了“精益生產”道路。
豐田決定改進大規模生產，使其適應日本豐田現狀。下表展示了豐田作出改進。
福特公司將泰勒科學管理應用於實踐，創造出標準作業方式，複雜的汽車生產科學地分解標準作業單元，操作者作業程序及規範明確規定。
豐田引進並創新了這一方式，它作業劃分基準操作者個人變為作業小組，突出了集體協作重要性。
1913年福特工廠裝配了世界第一條流水生產線，此舉引發了人類生產方式革命。裝配上千種零部件汽車生產變得井井有條。
所謂全員管理，就是指整個質量管理推行過程中，充分發揮全體員工積極性能動性。“全員”不僅指企業全體人員，而且包括整個公司，整個系統及其所屬一切部門。歐美企業質量管理主要是依靠專家作用。而豐田質量管理涉及到各個部門，生產到售後服去，涉及到各個階層經理、中層幹部、專家以及普通員工。這種全員參加，使得質量管理覆蓋到企業每一個角落，任何部門、任何個人需要注重提高自己工作質量、提高產品質量。充分發揮每一位員工作用，是豐田全面質量管理之處。
讓所有員工能參與管理，福特公司實施了改善提案制度(Suggestion system)。
1951年豐田推出“創意提案制度”， 其推廣深入全面，延續。這項源自福特制度成為80年代歐美企業總結豐田競爭優勢所在。
豐田福特引進了TWI(Training Within Industry)體制，所是，豐田其實施範圍覆蓋到生產現場所有管理層。
此外豐田引進質量管理體系，是福特當時沒有。全面質量管理體系(TQC)是豐田生產方式特徵，豐田於1961年開始引進質量，1963年，豐田全面推行了質量管理體制，1965年獲得戴明質量獎。
當時，豐田作一個不入流的汽車製造公司，學習福特是其選擇，福特於豐田來説，是一個標杆企業，然而，豐田並沒有完全照搬福特生產以及流程，而是添加了其系統思考實地調研，改進大規模生產方式，創造了一種於大規模生產、改變世界豐田生產方式。
豐田基於“顧客提供和服務”理念，多年改進和完善，終於建立了世界知名豐田生產系統(Toyota Production System，縮寫TPS)，精益生產系統。
豐田生產系統包含了兩個理念：一是働化（解釋“帶有人情味自動化”），其含義是，發生問題時，停止設備，防止有缺陷產品產生；二是時生產（Just-in-Time），其含義是流程中，每道工序只生產下道工序產品。基於働化和時生產，TPS可以迅速地生產滿足顧客需求汽車。
“適時”意味着“需要時，生產產品和數額”。地生產大型產品，例如由30000多個零部件組成汽車，制定詳細地生產計劃是。
生產計劃，“需要時，生產產品和數額”可以程度地消除浪費和符合要求產品，從而提高生產力。
“看板系統”是TPS中一個生產控制方法，看板系統提高生產效率和質量，發揮了作用。看板系統稱為“超市法”，因為看板系統背後想法是來超級市場。超市使用商品控制卡，控制卡上寫着產品相關信息，如產品名稱，產品代碼以及存儲位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產品情況。豐田，生產進入下一個流程時候，操作人員使用看板溝通使用了哪些零部件，還需要哪些零部件。
自動化豐田生產系統中定義“帶有人情味自動化”，自動化理念可以追溯豐田自動織機創始人豐田佐吉，豐田佐吉發明豐田自動織布機是日本第一需要人力織布機。
1896年，豐田佐吉發明 “豐田織機”。隨後，他自動織機做了了許多革命性完善，其中是發明瞭緯線自動停止裝置，自動停止裝置作用是發現紡線斷了或者破損，自動停止裝置使得紡織機停止工作。1924年，佐吉發明瞭世界上第一代自動織機——“G型豐田自動織機”。
裝有自動停止裝置紡織機發現問題時候會自動停止工作，這樣一方面可以保障缺陷產品會流向下一個流程，另一方面，可以停下來檢查問題，改進問題。自動停止使得問題可視化，使得人們於問題一目瞭然，利於人們解決問題和改進。
安燈系統（ANDON）是一種現代企業信息管理工具。Andon稱暗燈或安燈，原日語音譯，日語意思為“燈”、“燈籠”，這裏表示一個系統， Andon系統能夠收集生產線上關於設備和質量信息，加以處理後，通過控制分佈於車間各處燈光和聲音報警系統，使得問題可視化，從而實現生產信息透明化。
豐田生產方式安燈系統風靡製造業。目前，在汽車製造各車間可以看到需求而設計安燈。而且它應用各個門類機械製造廠中，發揮着警示作用和及時信息傳遞作用，安燈系統問題阻止最初地方並及時解決問題作用，它是一種提高生產質量和效率手段。
豐田精益生產敵人浪費，豐田生產方式鼻祖大野耐一説道“徹底杜絕一切浪費”。企業只有通過增加利潤才可以獲得生存權利。計算利潤傳統方式是“銷售價=利潤+原價”，然而豐田得方式是“利潤=銷售價-原價”。兩個公式數學上是，但是有着本質區別，傳統公式意味着提高銷售價才能獲得利潤，而豐田公式意味着降低成本才能獲得利潤。豐田認為杜絕一切可能浪費是獲得利潤方式，生產流程過程和企業管理中不能顧客創造價值環節是浪費，會導致成本增加。
生產過剩和缺陷產品，是豐田認為浪費。生產過量會導致下一個流程存貨增加，而存貨增加則需要相應人去管理、多餘地方去存放它，企業要為了防止存貨丟失和損壞，投入資金；缺陷產品是企業大敵，銷燬缺陷品不僅是損壞了這件產品價值，而是浪費了企業生產、保存和運輸這件產品投入和人力。
1.生產過剩：生產出有訂單產品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存輸送成本浪費。
2.現場等候時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或站一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸因為造成員工沒有工作可做。
3.不必要運輸：距離搬運製品，缺乏效率運輸，進出倉庫或流程之間搬運原材料、零部件或成品。
4.過度處理或處理：採取不必要驟以處理零部件；因為工具產品設計，導致不必要動作及產生瑕疵而造成缺乏效率處理；當提供超出品質產品時，會造成浪費。
5.存貨過剩：過多原料、製品或成品，導致前置期、陳過時品、毀損品、運輸儲存成本及延遲。此外，過多存貨造成其他隱藏性問題，例如生產、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長整備期（setup time）。
6.不必要移動搬運：員工工作過程中，任何浪費、不必要動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具。此外，走動是浪費。
7.瑕疵：生產出瑕疵品或返工東西。修理或做、報廢、更換生產、檢驗，意味着處理、時間精力浪費。
8.使用員工創造力：於使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工時間、構想、技能，使員工失去改善學習機會。
杜絕一切浪費是豐田精益管理一個核心思想，是其取得成功關鍵，豐田各種管理制度和體制為了消除以上八種浪費而制定。
全面質量管理是豐田實施精益管理兩種途徑。豐田通過全面質量管理獲得了優質質量，促使豐田打敗美國企業，後來者居上。
豐田全面質量管理包含兩層意思：第一是指產品生產“過程”質量管理，第二是指有全體員工參加“全員管理”。 “全員管理”是豐田日本企業實踐質量管理過程中，歐美質量管理改進，豐田日本企業注重發揮人作用，這是日本推行全面質量管理特點，是豐田質量管理特點。
所謂“過程”是指①產品規劃；②產品設計；⑤試製、試驗；④生產準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃)；⑥批量投產；⑥產品製造質量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗)，⑦銷售服務(包括包裝、運輸、保修、索賠)這七個階段。每個階段有嚴格質量要求和檢查規定，後目的為用户提供質量產品。
可視化管理是豐田生產方式組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者生產過程一目瞭然，一下子知道操作人員是否標準作業進行操作。豐田生產方式中，可視化管理是標準化作業緊密關聯一項制度，它是實現“自動化”生產目標措施。自動化説生產中發生異，能停止機器或生產線，其基本要求是弄清楚什麼是、什麼是。1950年，豐田發動機組裝線實施了“燈籠方式”可視化管理，生產運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。
綜合山《豐田四十年歷程》以及《日本豐田汽車企業集團及其經營管理》中豐田全面質量管理描述，總結豐田全面質量管理具有如下特點：
豐田全面質量管理之所以可以實現全員管理，原因於質量小組組建。質量小組使得每一位員工有機會發表意見和提出解決方案。
日本質量小組最初是車間工人組織起來，主要是學習質量管理知識，並結合車間問題，研討質量改進措施。1964年，豐田開始了質量小組活動。小組車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進行研究和改進。組織和選題可向公司登記。一個課題完成後，選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司質量管理部質量小組具有引導、服務、援助義務，併質量組提供各種信息和輔導，可以公司發展需求提出共同性課題來推動小組活動。質量小組活動是自願，並無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發表會”，小組予以表揚，對提出合理化建議給予獎勵。質量管理小組活動，激發員工潛能、改進質量和降低成本，取得成果。
使整個質量活動能地進行，豐田重視對員工培訓，所有員工上崗前要進行380時質量培訓。進入豐田大學生要用三個月時間學習質量管理課程，提高解決實際質量問題能力和制定解決質量問題方案能力。豐田對員工質量培訓時間歐洲廠家多出1倍，實際工作中豐田員工錯率要歐洲廠家得多。大力培訓促使豐田質量理念深入人心，保障了全面質量管理順利進行。
提高質量雖然，但是顧成本地一味追求質量。因為過質量可能超出消費者需求，成為多餘質量，而且過質量會導致成本提高，這於滿足消費者物美價廉需求。此外，機械操作安全性和設備維修保養既影響質量，影響成本。因此，豐田質量管理注重三者之間，提高產品質量、降低產品成本，打造產品競爭力。
豐田生產方式中持續改善來源於豐田幾千名員工建議，每人一條建議，企業怎麼能夠不吃細改善。
“主意、產品”是豐田合理化建議核心。合理化建議是豐田學習福特“建議制度”結果，然而成為90年代美國學習豐田榜樣。這樣轉變原因於豐田建議制度合理化改進。1951年，到福特汽車參觀學習豐田英二和齋蘸(任豐田董事長)，發現福特汽車“建議制度”激發員工出謀劃策，改善企業產品，和省錢。50年代，豐田走出破產陰霾，缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發員工潛能，幫助企業錢做事情。回國後，開始着手建立豐田“建議制度”，即合理化建議活動。
20世紀50年代，合理化建議範圍主要集中於機械、技術。70年代後，範圍擴展成本和質量方面。合理化建議多年發展，覆蓋所有流程和業務，涉及生產、研發、營銷以及經營管理各個方面。豐田合理化建議發揮了激發員工參與和調動員工積極性作用。集思意見可使得豐田改進、創新、挑戰峯。
豐田合理化建議之所以能夠地發揮作用，而不是像其它企業那樣形同設，原因有以下幾點：
第一是認可和採納員工意見。認可和採納意見是對員工和鼓勵，這是員工參與獎勵，而且實施員工提出意見贏得員工支持，執行過程中，員工會投入熱情和努力。1976年採納意見數達到五十八萬六千二百七十五件，採納率達到83％，每個員工採納意義達到8.8件。
第二是物資回報。於員工提出建議，豐田會給予物資回報。豐田七個項目評分建議成果進行審查，是有形效果；無形效果；利用程度；創性；設想性質；職務減分(如建議如果屬於員本身職務專業應予減分)。每頂5—20分級別評分，總分100。質量分數不作上限。獎金級別500日元，20萬日元，不作上限。
第三是高層、技術和普通員工參與。參加活動人員，有高層領導，有專業技術骨幹，加上員工。通過商討，分級評審以及展覽講評多樣形式，全體員工納入公司預定活動軌道，程度調動員工參與性和積極性。
第四是企業給予大方面指導。員工建議不能完全是脱離公司情況，這些意見是能夠解決公司問題。因此，豐田員工和各個部門發佈公司理想和思路，參加活動廣大員工提供信息，指明方面。例如，目前，豐田提供方面，環保技術、節約能源。這些指導幫助員工做出最佳意見，是幫助企業取得。
豐田合理化建議制度，以及成本管理和質量管理這一套學問，本來是美國汽車製造業三巨頭，是福特公司那裏學來。但他實際運用上既不拘泥於老師規定教條，不是三者分開採孤立地分頭員徹，而是自己實際情況，結果青出於藍而勝於藍，收效超過美國。不但超越，美國反過來學習豐田，由此可見豐田學習和改善能力。
第三節 世代，無以致精益
精益生產來源於豐田生產方式，豐田生產方式是豐田歷代人心血積累，每一代豐田人致力於消除浪費，提高效率，豐田佐吉豐田喜一郎奠定了豐田哲學基礎——“自動化”與“適時生產”，大野耐一與豐田英二理念轉化生產力，創造了聞名世界豐田生產方式。
徹底消除浪費追求生產方法是豐田生產系統宗旨，這可以追溯至豐田佐吉紡織時代。通過多年試錯改進，豐田佐吉思想基礎上改進形成豐田生產方式。豐田佐吉發明自動織機不僅可以依靠人力而自動工作，而且能夠機器本身做出判斷，發現殘次品停止。而這種“發生次品，機器停止運轉，確保百分之百品質”思考方式，奠定了豐田精益生產思想基礎——改進、消除缺陷、保障質量。豐田喜一郎，繼承了這一思想，並且此基礎上，開創了“時生產”理念和生產方式。
豐田佐吉豐田喜一郎思想是豐田生產系統以及豐田經營基礎，然而這些思想當時豐田並沒有地落實，豐田英二大野耐一才地將豐田哲學轉化生產力，創建了系統化豐田生產方式，並這種生產方式運用於整個工廠供應商，使得豐田成為世界上效率、成本企業。
拉式制度是大野耐一美國超級市場操作流程中學到一種生產方式。大野耐一美國訪問時候發現，運營表現超級市場，貨架上陳列個別商品數量減至時，會進行補貨作業，説，材料補充消費情形而定。如果這個原則應用到工廠生產，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近完第一步供應材料或零部件時（即接近安全存量時），進行補貨作業。於是大野耐一創立了豐田生產方式中理念——拉動式生產，而其實施基礎“看板”體系。
傑弗瑞·萊克《豐田汽車案例－精益製造14項管理原則》中解釋拉動式生產過程是：拉動式生產中，後面流程拉動前面生產流程，一個拉動一個，直至生產流程第一步；拉動式生產是一種“逆向”去控制生產數量供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，是能夠提高流程效率；當流程第二步材料或零部件降低安全存量時，會發出信息，通知流程第一步供應多材料或零部件，而信息傳遞依賴於“看板”。“看板”是豐田生產方式關鍵，是實現“時化”管理工具。所謂“看板”，是指記載着後一道工序向前一道工序取用物品相關信息卡片，是紙片放入方形塑料膠袋中．上面記載着要取用“什麼、多少”以及“要生產什麼、生產方法”，雖然看板記載了所需物品，然而這個小小的改變改造了流程，改變了傳統前端操作者主導生產數量，而變成重視後端顧客需求，後面作業人員通過看板告訴前一項作業人員需求，比如零件需要多少，何時補貨。
有了科學理念後，一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產，大野耐一對此解釋説，“生產流程無非物品流動，我是逆向思考這種物品搬運過程：以往是‘前工序將物品送後工序’……但我想，如果‘後工序時候，向前工序領取數量該物品話’，那麼‘前工序可以只生產領走數量’了嗎”?1953年，大野機械車間引進了“看板方式”，接着組裝線、車體車間向前工序推進，1959年新建投產元町工廠全部採納拉動式生產，1962年，大野耐該方式推及全部生產工序，，豐田生產工廠內基本建立了拉動式生產方式。
多功能工，是指一個操作工人可以操作機械。如果一個人可以管理兩台機器，那麼企業效率會得到大大提升， “多能工”一方面可以降低企業成本，一方面可以提高生產靈活性。多功能工促使豐田實現低成本和彈性生產。 “多能工”體制以及“人化”成為豐田生產目標。
可視化管理是豐田生產方式組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者生產過程一目瞭然，一下子知道操作人員是否標準作業進行操作。豐田生產方式中，可視化管理是標準化作業緊密關聯一項制度，它是實現“自動化”生產目標措施。自動化説生產中發生異，能停止機器或生產線，其基本要求是弄清楚什麼是、什麼是。 1950年，豐田發動機組裝線實施了“燈籠方式”可視化管理，生產運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。
豐田其“每日改善”哲學中汲取美國質量管理大師愛德華·戴明（W. Edward Deming）傳授東西。戴明鼓勵日本採取有系統方法解決問題，此即後來所謂“戴明循環”（Deming Cycle），或“規劃——執行——檢查——行動”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），這是進行持續改進基石。持續改進日語是kaizen，是進、遞增式改進（不論改進有多麼小），去除並杜絕增加成本、卻未能創造價值所有浪費。持續改進是豐田生產方式得以完善發展基礎，並運作中維繫豐田生產方式原則。
零部件企業汽車產業鏈中發揮作用，因此豐田生產方式推廣到上游零部件企業是豐田提升汽車質量手段。1936年，日本保護國內汽車產業，頒佈了《汽車生產事業法》，這條法例，國內企業不能進口國外鋼鐵以及一些零部件。保護國內汽車產業同時，使得豐田汽車企業使用國內質量低下產品，直接影響豐田效率質量，因此提高上游零部件企業產品質量和生產效率勢。
1960年，大野耐一把他思想推廣到豐田內部全部生產工廠，豐田所有供應商開始實行時化供貨； 1965年看板方式推廣零部件供應企業，通過實施技術指導，促進並實現了零部件供應商與豐田生產同步化。然而，豐田發現供應商只是看上去是精益生產。他們小批量發貨來源於其成品庫中提前準備一小堆一小堆零件，這些零件源自大規模生產，而不是豐田生產方式生產。豐田供應商知道如何利用豐田生產方式，進行小批量生產滿足豐田需求。因此，1969年，大野耐一建立生產研究辦公室（經營管理諮詢部OMCD），目的是要豐田42家和供應商中建立互助小組，幫助他們徹底學會豐田生產方式。這些公司分成六個小組，每組七家組成，並其中一家公司出任小組負責人。要求這組每月要經營管理諮詢部技術支持下，小組成員企業中，進行一次改進活動。每一家企業改進活動結果要有另外六家公司高級管理人員進行檢驗，他們任務是要如何進行進一步改進問題出建議。然後，要求這些供應商建立他們自己經營管理諮詢部，開始進行使每一項活動精益化工作。豐田要求降低成本情況下，第一層供應商認識到有通過第二層供應商中傳授豐田生產系統，來降低第二層供應商成本。這種方式，1970年末，豐田生產方式供貨鏈得到傳播。
大野耐一和他團隊建立豐田生產方式，並非市場文化某個公司。他們發展出來是一個適用於製造業或服務業模式，它方式看待、瞭解詮釋生產流程，它優於大規模生產方式。
到了20世紀60年代，豐田生產方式成為所有類型企業可以學習應用理念。豐田通過豐田生產方式原則傳授它主要供貨商來倡導精益概念及做法。此舉使豐田實施精益製造工廠邁全面實施精益企業——價值鏈上每個廠商都採用豐田生產方式，這是一個企業模式！
不過，當時，豐田及其供貨商之外，豐田生產方式效能不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟，日本受到了打擊，日本產業陷入，所有企業掙扎着謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損時間其他企業短，並且能恢復生產力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，但是它瞭解豐田生產方式部分訣竅而已。
1985年，進一步揭開日本汽車工業謎，美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)研究項目。丹尼爾·魯斯教授領導下，組織了53名專家、學者．1984年到1989年，了五年時間14個國家90個汽車裝配廠進行實地考察。後於1990年著出了《改變世界機器》一書，第一次豐田生產方式定名為 Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果引起了汽車業內轟動，掀起了一股學習精益生產方式狂潮。精益生產方式提出，豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作、銷售服務、財務管理各個領域，貫穿於企業生產經營活動過程，使其內涵全面，，指導生產方式變革具有性和可操作性。
延伸閱讀…
接着1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
此階段，美國企業界和學術界精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有豐田生產方式進行了大量補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異精益生產理論進行完善，使精益生產適用性。
很多企業學習豐田，然而基本沒有企業可以達到像豐田精益，這是因為，他們學習是豐田生產方式形式，如看板、多功能工，而沒有看到這種精益背後原則思想。這些原則和思想是豐田70多年發展中形成，身在其中豐田自己可能沒有意識到他們存在。但是，這些融入豐田原則和思想是豐田實現精益關鍵。下面兩篇論文作者豐田多年調查和研究，這些隱藏原則思想公之於眾。
關於精益書籍很多，經典很多，如果你想這個話題有深入瞭解話，本文開始吧。還是那句話，文章，需要你。但值得！
於沒有技術、沒有經驗豐田來説，學習福特國外進企業是豐田選擇。上世紀20年代，日本汽車產量不及美國一個月汽車產量，豐田一年總產量達不到福特一條生產線一天產量，當時，美國汽車，福特首大規模生產是世界學習榜樣，大規模生產降低了生產成本，使得汽車開始了平民化旅途。因此，成立豐田希望能夠學習福特大規模生產以及其高超生產技術。
1950年經營危機，豐田接受銀行融資後，加快生產，彌補技術落後。1950年豐田高層掀起訪美熱潮。6～10月，神谷太郎(豐田銷售公司總經理)考察美國汽車產業汽車消費金融問題。7～10月，豐田英二(豐田常務董事)抵達福特公司規模底特律魯奇工廠考察，重點是其工程技術、生產管理、安全生產以及培訓體制。10～11月，齋藤(豐田常務董事)隨日本通產省組織日本汽車企業技術調查團訪美，齋藤福特魯奇工廠學習了一個半月，主要考察設備工廠管理。
豐田精益可以説是選擇，鑑於市場小、企業小、國家小眾多原因，豐田不能選擇福特式大規模生產，需要另闢新徑，尋求適合其發展生產方式。
面種種矛盾，美國考察回來豐田二英工廠經理大野耐一進行了詳細討論研究，決定改進大規模生產方式，使其適應豐田日本情況。因此，豐田設法調整福特公司製造流程，同時實現品質、低成本及彈性，這種“可能”情形下，豐田開始了“精益生產”道路。
當時，豐田作一個不入流的汽車製造公司，學習福特是其選擇，福特於豐田來説，是一個標杆企業，然而，豐田並沒有完全照搬福特生產以及流程，而是添加了其系統思考實地調研，改進大規模生產方式，創造了一種於大規模生產、改變世界豐田生產方式。
“適時”意味着“需要時，生產產品和數額”。地生產大型產品，例如由30000多個零部件組成汽車，制定詳細地生產計劃是。
“看板系統”是TPS中一個生產控制方法，看板系統提高生產效率和質量，發揮了作用。看板系統稱為“超市法”，因為看板系統背後想法是來超級市場。超市使用商品控制卡，控制卡上寫着產品相關信息，如產品名稱，產品代碼以及存儲位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產品情況。豐田，生產進入下一個流程時候，操作人員使用看板溝通使用了哪些零部件，還需要哪些零部件。
1896年，豐田佐吉發明 “豐田織機”。隨後，他自動織機做了了許多革命性完善，其中是發明瞭緯線自動停止裝置，自動停止裝置作用是發現紡線斷了或者破損，自動停止裝置使得紡織機停止工作。1924年，佐吉發明瞭世界上第一代自動織機——“G型豐田自動織機”。
豐田精益生產敵人浪費，豐田生產方式鼻祖大野耐一説道“徹底杜絕一切浪費”。企業只有通過增加利潤才可以獲得生存權利。計算利潤傳統方式是“銷售價=利潤+原價”，然而豐田得方式是“利潤=銷售價-原價”。兩個公式數學上是，但是有着本質區別，傳統公式意味着提高銷售價才能獲得利潤，而豐田公式意味着降低成本才能獲得利潤。豐田認為杜絕一切可能浪費是獲得利潤方式，生產流程過程和企業管理中不能顧客創造價值環節是浪費，會導致成本增加。
全面質量管理是豐田實施精益管理兩種途徑。豐田通過全面質量管理獲得了優質質量，促使豐田打敗美國企業，後來者居上。
所謂“過程”是指①產品規劃；②產品設計；⑤試製、試驗；④生產準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃)；⑥批量投產；⑥產品製造質量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗)，⑦銷售服務(包括包裝、運輸、保修、索賠)這七個階段。每個階段有嚴格質量要求和檢查規定，後目的為用户提供質量產品。
綜合山《豐田四十年歷程》以及《日本豐田汽車企業集團及其經營管理》中豐田全面質量管理描述，總結豐田全面質量管理具有如下特點：
日本質量小組最初是車間工人組織起來，主要是學習質量管理知識，並結合車間問題，研討質量改進措施。1964年，豐田開始了質量小組活動。小組車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進行研究和改進。組織和選題可向公司登記。一個課題完成後，選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司質量管理部質量小組具有引導、服務、援助義務，併質量組提供各種信息和輔導，可以公司發展需求提出共同性課題來推動小組活動。質量小組活動是自願，並無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發表會”，小組予以表揚，對提出合理化建議給予獎勵。質量管理小組活動，激發員工潛能、改進質量和降低成本，取得成果。
提高質量雖然，但是顧成本地一味追求質量。因為過質量可能超出消費者需求，成為多餘質量，而且過質量會導致成本提高，這於滿足消費者物美價廉需求。此外，機械操作安全性和設備維修保養既影響質量，影響成本。因此，豐田質量管理注重三者之間，提高產品質量、降低產品成本，打造產品競爭力。
“主意、產品”是豐田合理化建議核心。合理化建議是豐田學習福特“建議制度”結果，然而成為90年代美國學習豐田榜樣。這樣轉變原因於豐田建議制度合理化改進。1951年，到福特汽車參觀學習豐田英二和齋蘸(任豐田董事長)，發現福特汽車“建議制度”激發員工出謀劃策，改善企業產品，和省錢。50年代，豐田走出破產陰霾，缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發員工潛能，幫助企業錢做事情。回國後，開始着手建立豐田“建議制度”，即合理化建議活動。
豐田合理化建議之所以能夠地發揮作用，而不是像其它企業那樣形同設，原因有以下幾點：
豐田合理化建議制度，以及成本管理和質量管理這一套學問，本來是美國汽車製造業三巨頭，是福特公司那裏學來。但他實際運用上既不拘泥於老師規定教條，不是三者分開採孤立地分頭員徹，而是自己實際情況，結果青出於藍而勝於藍，收效超過美國。不但超越，美國反過來學習豐田，由此可見豐田學習和改善能力。
徹底消除浪費追求生產方法是豐田生產系統宗旨，這可以追溯至豐田佐吉紡織時代。通過多年試錯改進，豐田佐吉思想基礎上改進形成豐田生產方式。豐田佐吉發明自動織機不僅可以依靠人力而自動工作，而且能夠機器本身做出判斷，發現殘次品停止。而這種“發生次品，機器停止運轉，確保百分之百品質”思考方式，奠定了豐田精益生產思想基礎——改進、消除缺陷、保障質量。豐田喜一郎，繼承了這一思想，並且此基礎上，開創了“時生產”理念和生產方式。
豐田強調自動化是“帶人字旁自動化”。“有人字旁自動化”精神，源於豐田“鼻祖”豐田佐吉發明自動織機。“有人字旁自動機器”豐田是指“具有自動停止裝置機器”。豐田，工廠裏每一套機器設備裝備了自動停止裝置。機器運轉時需要人，只在發生異常情況需要人。豐田自動化有兩重含義：一是機器自身自動化作業；二是操作者負責監督機器，出現問題要馬上解決，允許產生劣質產品。
“自動化”生產思想包含兩個關鍵，即生產信息傳遞自動化以及生產流動化。生產過程實際生產信息傳遞過程，如何使生產信息生產中無誤地傳遞，成為豐田追求目標。自動化思想目的是消除生產信息傳遞過程中信息錯誤或遺漏現象，其運營原則作業過程中發生任何時，機器或生產線自身能夠做出判斷而停止運轉，從而發現和消除作業中存在隱患。
時生產“將產品，時間，提供數量”，用準時化來限度地避免生產浪費現象。時化生產是豐田喜一郎生產實踐中經驗總結昇華。關注微信公眾號/百家管理。
1938年豐田喜一郎提出了“時生產”思想建廠原則，“大小三十幾個分廠，要形成有利於生產合理佈局”，“工廠內各種專業設備，要像細胞組織形成關聯”，他強調“要摒棄建廠建倉庫傳統”，提出了“零庫存”概念。
上世紀30年代，接受《內燃機》雜誌訪時，豐田喜一郎全面闡述了時生產思想．“汽車工業中，無論是質是量上講，材料具有作用。汽車生產零部件種類有兩三千種多，若考慮原材料及零部件準備和庫存，會耗費大量資金。我認為應避免‘過猶不及’，説，於指定生產不要投人過份勞力和時間，避免出現浪費和過剩現象。通過零部件移動和循環來避免‘窩工’現象，‘時’地準備好各種部件，這是效率第一主義，甲零件準備過多、過早，會使乙零件過、。到一個螺釘或螺母，所有零部件要時”。
時化生產讓“庫存”接近於程度，這衍生出豐田生產方式另一特徵——零庫存。要生產實踐中實現時生產困難，此，豐田創造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產流程，這些體制實現時生產創造了前提條件。
拉式制度是大野耐一美國超級市場操作流程中學到一種生產方式。大野耐一美國訪問時候發現，運營表現超級市場，貨架上陳列個別商品數量減至時，會進行補貨作業，説，材料補充消費情形而定。如果這個原則應用到工廠生產，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近完第一步供應材料或零部件時（即接近安全存量時），進行補貨作業。於是大野耐一創立了豐田生產方式中理念——拉動式生產，而其實施基礎“看板”體系。
有了科學理念後，一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產，大野耐一對此解釋説，“生產流程無非物品流動，我是逆向思考這種物品搬運過程：以往是‘前工序將物品送後工序’……但我想，如果‘後工序時候，向前工序領取數量該物品話’，那麼‘前工序可以只生產領走數量’了嗎”?1953年，大野機械車間引進了“看板方式”，接着組裝線、車體車間向前工序推進，1959年新建投產元町工廠全部採納拉動式生產，1962年，大野耐該方式推及全部生產工序，，豐田生產工廠內基本建立了拉動式生產方式。
可視化管理是豐田生產方式組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者生產過程一目瞭然，一下子知道操作人員是否標準作業進行操作。豐田生產方式中，可視化管理是標準化作業緊密關聯一項制度，它是實現“自動化”生產目標措施。自動化説生產中發生異，能停止機器或生產線，其基本要求是弄清楚什麼是、什麼是。1950年，豐田發動機組裝線實施了“燈籠方式”可視化管理，生產運轉時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現問題而需要徹底停止生產線檢查時，亮起紅燈。
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零部件企業汽車產業鏈中發揮作用，因此豐田生產方式推廣到上游零部件企業是豐田提升汽車質量手段。1936年，日本保護國內汽車產業，頒佈了《汽車生產事業法》，這條法例，國內企業不能進口國外鋼鐵以及一些零部件。保護國內汽車產業同時，使得豐田汽車企業使用國內質量低下產品，直接影響豐田效率質量，因此提高上游零部件企業產品質量和生產效率勢。
大野耐一和他團隊建立豐田生產方式，並非市場文化某個公司。他們發展出來是一個適用於製造業或服務業模式，它方式看待、瞭解詮釋生產流程，它優於大規模生產方式。
不過，當時，豐田及其供貨商之外，豐田生產方式效能不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經濟，日本受到了打擊，日本產業陷入，所有企業掙扎着謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損時間其他企業短，並且能恢復生產力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產方式研討會，但是它瞭解豐田生產方式部分訣竅而已。
接着1996年，四年“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有怎樣能學習精益生產方法提供多少指導問題，而這本書描述了學習豐田方法關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業可遵從行動步驟，進一步完善了精益生產理論體系。
很多企業學習豐田，然而基本沒有企業可以達到像豐田精益，這是因為，他們學習是豐田生產方式形式，如看板、多功能工，而沒有看到這種精益背後原則思想。這些原則和思想是豐田70多年發展中形成，身在其中豐田自己可能沒有意識到他們存在。但是，這些融入豐田原則和思想是豐田實現精益關鍵。下面兩篇論文作者豐田多年調查和研究，這些隱藏原則思想公之於眾。
豐田生產體系以及背後支撐該體系科學方法，並不是強制推行，不是有意之，而是50多年，地於實踐中自然而然形成。Steven spear和 H．Kent Bowen多年研究，《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產方式背後四條原則，其中三條是設計規則，説豐田如何將所有作業流程變成一項項實驗；另一條是改進規則，講述豐田怎樣科學方法傳授組織中各個層級工人。這些原則，而非人們參觀工廠時所看到做法和實用工具，成了豐田生產方式精髓。這些原則是豐田生產體系DNA。
豐田工廠裏，於某一項工作，操作工(不論，不論普通員工是主管)遵循着一套嚴格規定步驟。如果偏離操作規程，問題會顯露出來。於能夠發現偏差，所以能馬上採取行動，糾正錯誤，然後決定如何修改流程規定，或者犯錯人進行培訓，防止錯出現。即使是一些複雜、見活動，例如工廠培訓工人、推出一個新車型、換生產線，或者設備工廠某個區域移至另一個區域，是這條設計。
傳統製造型企業內部有着不成文規定，即一線員工可以提交於生產製造過程中，存在問題點相應解決建議。
而之所以稱不成文規定，其原因於並相應制度、宣傳以及獎勵機制支撐，導致該規定棄置。大多數企業看來，只是一個小小的行為流程，並會企業帶來任何價值，但沒有意識到精益改善其背後涵蓋作用及必要性。
精益改善，稱全員參與改善，源於豐田精益生產理論。精益生產誕生初始，即豐田生產方式建立之時，豐田參照了福特公司建議制度，了其兩大核心點：時生產以及全員積極參與改善。
其中指出，精益生產踐行需要保持人本理念，同時，每一個勞動人員僱傭，並僱傭其雙手，要僱傭其大腦，企業思考，認知自己即為企業成員，企業發展增長負責。
而為何需要人本？其原因於生產過程中，距離生產最近人員即為一線員工，這説所有問題暴露及改善點發掘是一線員工實踐過程中總結出來，而傳統數據分析及業務系統並不能挖掘相應內容，而這是充分利用人力資源合理方式。
這裏改善改得意思，一個公司，明天工作、而改變。提案：是指公司內個人或團體生產、技術、QC、資材、財務、管理公司全部活動中，自己認為公司有益研究、發明、創造、改進、構思提出來，參與實施，寫改善提案紙上。
並且改善是指局部到整體存在着改進提高餘地。工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要地改進提高，消除一切浪費。
TPS哲理認為，不能提高附加價值一切工作(包括生產過盛庫存、等待、搬運、加工中某些活動、多餘動作、品返工)是浪費。這些浪費全員努力消除。
像前文中提到，高層管理人員總會陷入一個誤區，即一線員工價值即為其勞動雙手，這宏觀層面是目前很多企業存在一個弊端：缺乏”企業家思想”。
傳統企業中會存在部分企業家，即有着決策權人羣。而現代企業理論表明，”企業家”範圍應該，每個員工需要具有主人翁意識，地參與到企業未來發展過程之中，其工作並侷限於產線，而需要有着個人思考。
回到精益改善本身，其豐田帶來價值早在三十多年前得以驗證，豐田公司自1989年以來因員工提出合理化建議而減少生產成本達數億美元, 其中1997年一年減少7200萬美元。
統計，豐田公司1988年，於獎勵精益改善建議提交發放了高達3億日元獎金，由此可見，獎勵機制是提升員工參與度方式，但其方式並侷限於此，因為精益改善訴求並瞭解決問題實現降本、提高員工收入，而需要培養員工歸屬感、認同感及責任感。
如引言中所述，精益改善推廣失敗原因高層視之外，有流程複雜性。
一線員工需要申請建議模版打印紙張，詳細錄入發現問題以及提交建議，並且問題描述中要儘可能描述現狀，交由班組長審批後繼續提交業務管理人員，層層審批敲定執行，其效果顯而易見，一線員工願意自己無價值事情浪費休息時間，而每層審批人員並會重視一線員工提交建議，整個流程變得愈發拖拉且。
而很多持續踐行企業過是因為員工身上強加了一項指標：提案數，其作用僅停留增加員工工作內容層面，這導致員工應付指標而沒有用心去發現問題及思考。
正如現在推行數字化工廠無紙化思想一樣，精益改善需要無紙化才能發揮其使用效率，浙江某企業通過finereport移動端搭建系化精益改善平台——合理化建議平台，上線後半年內企業帶來五百萬降本額，下圖即為其首頁：
傳統模式相比，一線員工提案手機完成，並且了地描述問題，添加了照片拍攝及上傳功能，最大化降低了填報時間同時，保證了問題及建議傳遞。
審批流程依賴於人手動傳遞，員工勾選了改善類別後，系統類別以及提交員工所屬部門自動推送相應管理人員進行審批。
所有提案會進入提案庫，支撐員工及管理人員進行自主查看，包括個人提交/審批提案進行執行過程監控以及提案前查重避免複性內容提交。
而優先提案會進入提案庫，作為後提案指導方向以及工廠管理實際角度。
參照豐田獎勵機制，合理化建議平台中員工獎勵機製做了粒度拆分，其中包括採納以及保留，權相應提案人員建立獎金池，保證思考人、有價值問題得到公平獎勵，同時生成對應排名，對排名靠前員工提供相應獎勵，培養標杆及員工競爭意識，實現精益改善廠區、產線上自驅動。
後，有價值項目離不開高層認可以及推動，搭建合理化建議綜合監管駕駛艙，將所有改善行為同數據掛鈎，全面反饋精益改善覆蓋及參與程度，同時拉通財務數據，數據反應出該項目為公司創造實際價值。
上一個案例可見，無紙化推進直接作用於精益改善實際回報及應用範疇，而於企業來説，一個理念落地並依賴於工具，依賴於管理，正如豐田實踐成果，其員工工資薪酬可能其它製造業小異，但其員工工作積極性及主人翁意識超於其他企業，其根源於豐田踐行精益改善過程中，堅持着以下三條要求：
2、 允許對員工提案，評論家語氣提出質疑
可以發現，這三條守則中，闡明瞭精益改善核心並非於降本，而於培養員工思考能力以及企業經營參與度，同時塑造員工主人翁意識，維護員工自尊心從而保證員工提案積極性。
作為豐田生產方式創始人——大野耐一,這麼評價全員參與改善:”沒有人喜歡自己只是螺絲釘, 工作一成不變,只是聽命行事, 知道為何而忙, 豐田做事, 員工思考空間, 引導出他們智慧。員工奉獻時間公司, 如果妥善運用他們智慧, 才是浪費。”
而信息化發展，流程優化及無紙化能發揮全員參與改善價值及作用，助力企業全面實現精益生產及精益企業。
顯然目前信息時代，藉助類似於FineBI這些工具，可以讓企業加速融入企業數據分析趨勢。備受市場認可軟件其實有很多，選擇時要結合實際情況。情況下，建議選擇市面上較主流產品，達到效果，目前企業數據分析BI軟件市場佔有率前列，帆BI軟件——FineBI。
生產（英語：Lean Manufacturing，或lean production），台灣譯為精實生產、大陸譯為精益生產 ，簡稱（lean）或精益，一種系統性生產方法，其目標於減少生產過程中無益浪費（日語：無駄，Muda），端消費者創造經濟價值。消費者消費產品或服務過程中，”價值”應該定義消費者願意其買單行為或流程。
生產是經濟效益一個主題分類，主要利用優化流程，是人類歷史上提高生產率、降低浪費、利用現有技術決定事物重要性這個永恆主題一份翻版，而不是歷史思想一種批判。因此，瞭解精實生產哲學，要瞭解習慣，時間運動研究、泰勒主義、效率運動和福特製內容。生產看做是一種緻提高生產率效力系統，是早期工作領導者，例如，泰勒、福特人思想基礎之上創立，並且吸取了他們錯誤教訓。
於很多人來説，生產內容各種幫助鑑定和消除浪費「工具」。浪費減少了，品質會提升，生產時間和成本會降低[5]。這些工具中有SMED、價值流圖、5S法、看板 (拉動系統)和防錯法 (錯誤校驗法)。
豐田思想確立，讓豐田佐吉20世紀交創立了精益生產法。例如，織布機紡織工廠中，線頭斷掉時候，產生了需要自動化萌芽。豐田於JIT系統探索，起源於1934年，當時豐田紡織企業轉型，生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團創始人，領導了引擎鑄造工作，並發現了生產中許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入大量時間，改善生產流程。1936年，豐田日本政府贏得了第一個卡車訂單，生產流程遇到了問題，他發展了”改善法”，提高了產量。
二戰後，日本經濟發展低迷，主要精力集中於大規模生產，經濟發展初期，主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國超市後，他意識到，工時制度應該受到銷售額和生產目標束縛。豐田當時經濟狀況，應該避免生產過剩，因此出現了拉動生產概念(於目標績效「推動生產」)，拉動生產主要目的是重視生產時長。
豐田大野耐一讓這些方法付諸生產，他當時現有內部生產理論，傳播他自身理論，從而產生了今天豐田生產系統 (TPS)。主要TPS本身，而包括很多企業方法，讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克《福特前世今生》中是這樣寫：「1980年，我接觸到時制生產(JIT)和豐田生產系統概念，然後，我有機會目睹了豐田現狀，參觀了四個生產訂單之一，在那裏我認識了大野耐一先生，他是系統創立者。我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時，他只是笑笑，説他是亨利·福特書中學到。” TPS系統規模、嚴格和持續學習法，讓它成為了精益生產法核心。
減少浪費看上去是一個、主題，實際市場中，很多「浪費」發現難度。這往往大大削減了達到目標能力。精益生產目的減少浪費，豐田浪費分為三類：無駄、無理和勻（ムラ）；很多精益生產操作中，往往僅包括第一類，僅包含降低相應利潤。
新鄉重夫這種思想進行瞭解釋，他觀察到，例如，擰螺釘工序中，後一步螺釘擰，前面工序中只需移動螺釘，於是這個工序可減少擰螺釘時間。進一步細分情況下，建立了價值附加值這個概念，沒有價值附加值浪費和有價值附加值工作進行了區分。[6]沒有價值附加值工作視為浪費，從而進行流程改進，一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費影響範圍、明確改進結果，因此目標前進。
“工作流” (或稱工作中程度) 是JIT生產系統建立起來。通過減少了工作中變量，通過一系列技術，從而工作實施中，推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統目標是，降低所有隱藏庫存，讓有價值附加值工作流動，從而解決庫存問題。
（Muri）指管理者強加工人和設備一切無理工作要求。於組織管理不強，而產生了該類問題，例如過度負重、生產工具搬亂放、危險工作、超過或於同伴工作速度，會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器承受力因素。這要求提高工作者工作效率、不要採取捷徑、或者修改決策條件。不合理工作往往會引起很多其他問題。