是公司A類業務所有流程總體框架，戰略流程、業務流程和支持流程進行分類；是瀏覽公司A類業務所有流程統一入口。
是流程總覽中某一流程集合（例如SCM/人力資源）價值鏈展開，包括戰略流程、業務流程和支持流程三類流程。
集團企業文化設計要企業文化基本框架來設計層面文化文案，無論是母文化是子文化建設，其框架基本企業文化四個層面相應，涉及到內容文案：
集團基本概況主要是集團目前基本現狀進行描述，描述主要內容有集團成立時間、地點、性質、員工人數、目前規模、核心團隊介紹。
該部分主要集團發展歷史沿革進行描述，我們集團企業文化管控體系建設項目中，往往集團發展歷程進行階段性歸納，即其發展歷程分為幾個特點顯著發展階段，同時羅列記事表。
主要集團未來發展目標發展模式、基本思路進行描述；其中還需要集團戰略思維模式進行界定。這樣做主要目的是為了讓員工能夠地瞭解企業未來發展前景，培養員工戰略思維習慣。
基本價值理念是集團核心文化建設中所要提煉內容之一，它包括集團企業使命、核心價值觀、願景、企業精神、經營宗旨、管理方針、工作作風。使命是指企業而存在根本原因或目的，它不是經營活動結果表述，而是集團公司經營應當堅持一種原則，可以説使命是企業文化先導，它往往決定其它核心文化確認；
其次核心價值觀是集團企業文化核心，它是集團整個理念系統靈魂，是其長期生產經營活動中逐步形成企業羣體心理定勢和價值導向。它是一種深藏員工心中東西，決定、影響着員工行為，並通過員工日復一日行為而表現出來，它是用以判斷企業行為和員工個體行為正確原則，它表明了集團公司總部應當提倡什麼、什麼；
願景是集團未來5-10年，時間想成什麼樣子描述，它是集團領導一個時期內通過努力而希望獲得成果。可以説有願景企業是有希望企業，它企業價值理念系統處於地位，集團企業文化建設中確立集團願景不是一般性生產目標、經營目標、利潤目標單項多層次目標，而是集團目標，它是全體員工追求，是體員工願景集中體現。這裏我們需要強調是使命、核心價值觀與願景本身是集團戰略任務系統設計內容，但同時是集團核心文化一個構成，這是戰略企業文化一個接觸點。
企業精神是集團基本價值觀念需要重點提煉內容，是指集團公司生存發展中凝聚出來整體風貌和思想狀態，是員工進取意識和企業活力集中體現，企業精神應當以而富有哲理語言形式加以表達，是集團企業文化精髓。
經營宗旨叫經營理念，屬於核心價值觀，是計劃、組織並管理集團指導思想和方針，是指導集團整體經營活動全過程思想觀念，是價值觀精神經營管理上體現。作為事經營活動社會經濟單位，集團公司內外，社會、國家承擔着責任和義務，經營宗旨是這種義務和責任而社會作出公司承諾，反映了集團對待社會義務基本態度，從而反映了集團存在社會價值。
管理理念叫管理方針，是指集團經營者和全體員工管理活動中所應具有價值理念，是集團管理理念，管理總方。
企業作風叫企業風格，是指集團公司全體成員在工作中表現作風，它是企業精神外表現。企業風氣，是衡量集團企業文化是否完善標誌。
應當指出，《企業文化綱領》文件中，對基本價值理念描述可以結合一些實際英雄人物案例來每個基本價值理念進行描述，我們集團公司提供企業文化諮詢活動中，傾向於各個基本價值理念寫成長篇大論，我們建議語言進行描述，以便於記憶。
集團觀點是集團核心文化建設另外一個構成，是指集團公司各個領域或層面單項問題上倡導和信奉，並用來指導此項問題價值理念。可以説是組建企業核心文化這座主體建築零部件。於集團觀點設計，每個企業可以結合自身情況，需求而塑造，可以增加可以減少。
C、設計員工職責説書，其工作內容、權限和責任；
員工行規範主要包括員工道德規範、員工行準則服務行為準則三大項目。，於集團公司作為一個企業存在於國家社會之中，因此國家文化、社會文化中吸取其主流意識和良性要素，是集團企業文化建設主題中應有義務。近年來，各地企業文化建設活動中，普遍道德規範或職業道德規範列入了項目。
企業道德規範受國家和社會影響外，主要是指集團全體（或多數）員工認同並實際處理各種關係中體現出來善標道德原則。企業道德受習俗、輿論支持，它其集團全體員工約束是非強制，企業道德集團其權屬企業發展有着長期而影響，文明競爭佔主流現代市場經濟中，沒有企業道德集團公司是沒有前途企業。
其次，同一個集團之中所有員工應該具有一些行為特點和工作生活習慣。這種共性行為習慣，一部分是員工工作過程中自發形成，一部分是企業理念、企業制度作用結果。這種共性行為習慣，內部溝通和協調實現，於增強企業內部凝聚力，提高整個集團公司工作效率會產生積極影響。員工行規範設計集團企業文化建設中，有意識地提出員工工作中行和習慣準則，這些準則形成大家易懂易記文字，成為大家遵守行為指南。
員工行規範帶有導向性和約束性，通過集團中倡導和推行，員工羣體中形成共識和自覺性，從而起到促使員工言行舉止和工作習慣集團戰略期望方向和標準轉化目的。員工行規範成為集團企業文化建設一項內容，是集團企業行為識別系統不可缺少組成部分。員工行規範內容大體包含下列內容：儀容儀表、崗位紀律、工作程序、待人接物、環衞安全。
集團企業文化管控流程制度既是企業集團實踐企業文化保證，是制度文化建設本身一個內容。來説集團企業文化管控制度需要三個方面內容：一是集團典儀風俗規範；二是集團文體宣傳規範；三是集團企業文化教育培訓制度。
所謂典儀風俗，是指集團公司典禮、儀式、節日、活動、習慣行為，於風俗隨企業而有所不同，有差異，因而成為區別企業顯著標志之一，企業行文化中佔有地位；但是集團型企業不是孤立地存在於社會環境之中，其典儀風俗受社會風俗影響，服於社會風俗。由此可見典儀風俗並無模式，既要有自身特色，要社會風俗中汲取積極因子。員工上崗、員工生日、會議、週年慶典、節日傳統，可以發展成為某種具有意義典禮、儀式，形成一種風俗習慣，引導和規範員工行為方式，因此它是集團企業文化管控流程、制度建設內容之一。
文體宣傳規範主要是指通過文體活動來宣傳企業文化一種制度性規範，來説文體宣傳規範主要包括以下幾個方面內容：
企業文化教育培訓主要是集團企業文化內部培訓作出流程與制度性規範，它集團總部培訓制度地結合在一起，企業文化教育培訓制度是後期集團企業文化實施制度上作出規範。集團企業文化教育培訓制度應當明確規定企業文化培訓時間、教案管理規定、學習獎懲規定及內部講師管理規定內容
集團企業文化建設中，表層文化建設主要涉及三個方面內容：基本要素設計、應用系統設計、形象廣告系統設計。
基本要素設計主要是集團標誌、標準色、中英文標準字、象徵圖形、吉祥物及標準組合模式進行界定，它應用系統構成VI設計主要內容：
應用系統主要是指能夠反映集團企業文化各種應用物品或渠道，應用系統主要包括：事務用品、包裝品、旗幟、員工制服、媒體標誌、廣告招牌、總部大樓室內外指示標、總部大樓環境風格、交通運輸工具。與基本要素系統設計是，設計應用系統於規範集團公司形象，體現集團企業文化內涵具有意義。
無論是集團公司是建立公司，開始創業基礎是關鍵，建立完善管理體系是必需，那麼如何建立企業各環節流程，搭起公司各環節橋樑，架起戰略匹配組織框架，使企業上下溝通流暢，信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司地發展，實現企業價值最大化；但是這些需要很多方面努力，例如，企業要解決戰略目標無法分解、企業總體壓力傳遞下基層、業績不能達成、業務進程不能把握、市場開拓力、人員流動性大、各部門溝通、成本無法控制、勞資關係張現狀。問題存在覆蓋到企業方方面面，其解決辦法不是依靠諮詢管理公司或者是導入人力資源管理體系能解決。而應是企業現實和戰略目標，整合員工各種資源，發動企業投入一個而動人新興產業遠景，激發組織一流績效挑戰。
企業目標、眾多技術細節需要管理、執行和實現。公司要實施管理流程體系，面對是戰性變革目標和頭緒眾多變革任務，指導規範演變過程有序而優質地進行，需要一個行之有效管理操作方法。解決道專心致力於“挖掘企業領先能力，資源如何運用，如何點燃員工熱情”三個環節。與此無關，一概略過。
企業管理流程來説企業整體戰略指導下，圍繞公司目標，完善公司各部門業務流程體系，公司發展階段調整公司核心角色，例如財務流程核心地位，財務管理驅動，固合企業商業思維，優化決策程序。實現組織設計、業務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制有機結合，地增強員工業務能力和工作態度，迅速形成企業資源共享平台，使企業經營業績和各項業務表現方面獲得顯著和持續。
目的：集中企業資源，創建激情團隊。
如果一個企業不能一個概念地闡述企業發展方向，直接後果企業資源無法集中，沒有辦法發動企業投入一個而動人遠景，激發組織一流績效標準挑戰。沒有激情團隊和資源分散企業，令人信任它能完成一個發展計劃。所以目標要能夠量化，可操作，利用公司管理流程體系監督公司每一個環節，進行考核、調整，促進公司整體發展。
A．設計企業整體戰略，內容有二：其一經營戰略，即企業長中短期規範；其二，管理戰略，即企業基本法。
B．分解戰略，企業目標和壓力向下傳遞到基層。作為企業整體和局部職能單位業務進程和業績考核。
設計企業整體戰略，是企業經營宗旨，因為有了三五年目標後，會知道公司需要推出什麼樣產品和服務，然後才能此制定財務實施計劃、人力發展計劃。比如，這個市場規模是否夠？增長速度如何？會帶來贏利是虧損？現有資金夠不夠？融資是還是方式？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他資本是其他別的資源？而現在很多人做規劃，拍拍腦袋決定今年做什麼，明年要做什麼，計劃隨意性。這樣做出來規劃不是企業自己東西。
操作上是股東或投資者期望企業價值予以分解和量化，作為企業主要經營指標，包括企業增長、盈利能力、業務能力、資產管理、成本控制能力、員工滿意程度用户滿意程度十幾大項。接下來，要經營指標和相關責任人號入座，這形成了一個經營結構，營業額增長指標層層分解各個職能單位，以此形成職能單位當年工作任務、工作重點、工作預算。第三步是員工工資、資獎金、福利和期權這些指標後業績貢獻聯繫起來，使員工利益股東利益。
確定了企業發展大方向後，我們此去設立一個業務框架，並制定出周密預算來。
公司整體戰略狀態下，加強信息到位流通問題，戰略目標分解到每一個員工身上。否則造成企業目標和政策績效改進上因此先天不足，決策層基層脱節，是市場和戰略實現壓力傳遞到各個業務和職能部門，或者説基層人員無法感受到業績壓力。
管理戰略地體現運營整體把握上，但很多企業缺少一部能整合企業所有因素並表現企業整體性政令。象我國法律體系，對人民行為、道德、思想、國家性質、未來發展規劃進行規範，表達眾多法規如勞動法、刊法、行政訴訟法法律和之相匹配其它政令，這些政策法令是憲法，從而形成一整套體系。
企業是，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度不一而足，但大多數企業缺少一部象憲法‘基本法’，企業性質、企業宗旨、企業組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源政策進行整體性規範——這公司管理流程體系。
例如企業基本法，使企業達到如下目的：
1、企業家意志、直覺、創新精神和敏鋭思想轉化成文公司宗旨和政策，使能夠明確地、系統地傳遞職業管理層，職業管理層規範化地運作。
2、闡述處理公司管理基本矛盾和企業內外關係原則和優次序，建立調整公司內部關係和矛盾心理契約。
3、指導公司組織建設、業務流程建設和管理制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使公司管理具有可移植性。
1）目的：通過明確規定公司組織機構、組織運作、基本管理流程、業務分擔及職能權限和責任，科學運用“職責説書”，上解決責任推諉和部門之間工作配合問題，謀求公司規範化和有效率運營。
A、確定業務承擔單位，設計組織基本流程，部門之間業務溝通方式；
具有決策文化，過去幾年中，員工知道決策是否獲得回報。風險，反饋環境。
A、各部門階段性設立技術秘書工作崗位。原因有三，其一，監控業務進程和完成程序，使管理重組過程業務動態盡把握；其二，解決原有部門人事行政工作，使工作人員能專心于于業務工作之中，而避免於人事行政事務之中；其三，技術秘書業務和行政二個分屬，使公司對各部門管理有能力。
及時、、進行業務問題討論，促進團隊建設和問題解決，形成一種凝聚向心力。
各級主管下屬之間實現溝通，加強理解和信任。溝通列入各級主管考評。
業績決定價值和位置，體現了企業幹部能上能下風範，內部崗位調動使各級人才脱穎而出。制度性考核評價形成了一種良性幹部選拔機制。
A、相應政策文件人力資源部和該文件主體執行單位協調編寫，形成初稿。
C、人力資源部和該文件主體執行單位經理圓桌會議修正意見進行文件協調，完善形成終稿。
E、經理圓桌會議會籤後，總經理簽署，文件正式生效。
1）目的：讓員工像股東思考和行動，讓每個員工每天所想和每天做事情是創造股東價值。
2）主要工作內容：設計企業商業思維培訓教材，並全體員工進行有計劃培訓，使認同並固化成企業一部分。
企業總體規劃着手，確定關鍵結果區域，制定日程表和里程碑，籌劃立竿見影小勝利。我們力求創造出一種企業價值管理文化，讓員工像股東思考和行動，讓每個員工每天所想和每天做事情是創造股東價值，這是其一；
其二，科學決策程序運用到企業運營全過程，使形成企業統一一種解決問題思維方式，即是企業商業思維。這是改進企業工作效率一個辦法。
這二點得到了認同和實行，企業文化建立起來了。這種完善管理體制下，我們潛移默化地鼓勵推動認可股東價值貢獻。這樣實現了員工像股東去思考和行動，達到企業所有追求。
A．目的：建立企業發展相匹配高質量團隊和企業發展發展保障體系。以及創造一種自我激勵、自我約束和促進人才脱穎而出的機制，是企業成長和運作保障。輔以客觀操作標準，體現企業“人本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進能出”人力環境，促使人務資源管理規範化。
B．主要工作內容：操作中，公司人力資源管理是人力資源規劃、薪資管理和績效考核為核心進行放射性管理，聘用管理、面試技術、人事診斷、薪資調查、員工培訓、工作分析、工作評價、考核量表設計方面配合，形成整個人力資源系統。
C．主要操作方法：員工和主管考評，應目標和要求，每個員工和主管工作績效、工作態度工作能力一種例性行考核評價。工作績效考評側重績效改進上，宜細；工作態度和工作能力考評側重表現上，宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨企業時期成長要求應有所側。
員工和主管考評實行縱橫交互全方位考評。同時，考評者有申訴和權利。
，上面各個方面內容外，軟性環境營造、激勵方法設計、績效改進措施、人力體系導入措施和執行保障措施是必不可少。軟性環境即企業文化營造主要應突出員工核心價值觀，激勵和績效改進主要體現薪資構架和績效考核關係上。
公司規定總經理是決策者，擁有決策權，以及規定決策高層管理委員會充分討論外，決策原則作了規定，即遵循民主決策、權威管理原則和賢眾原。
各部門負責人其職權範圍內自主決策，決策後果承擔個人責任。另一方面，形成決議後，部門主管執行，防止管理中片面性。
組織內使用和應用許多文化框架，試圖瞭解現有文化或定義旨在影響組織效力文化變革計劃。
羅伯特·E·奎因和約翰·羅爾博尋找可預測組織是否運作標準時，開發了競爭價值框架。他們經驗研究確定了兩個維度，使他們能夠各個組織“有效性理論”進行分類。
第一個維度是“ vs集中”。它於如何基於靈活性，動態性關注，或者是定性，秩序和控制關注而使組織眾。
第二個維度是 內部vs外部。它通過注重整合，協作和統一來區分內部導向，而於注重差異化和競爭外部導向有所區別。
這些維度形成四個象限，每個象限代表一種理想組織類型和個人行為。
組織具有內向型且專注於定性和控制力時，層次結構會出現並且有用。有了這些價值，組織可以內部尋求控制和效率。層次結構通過受控操作流程為操作帶來了結構性和性。他們保以，有序和可控方式完成工作。
與其他組織相比，這些組織變化形勢和市場需求反應可能。
組織主要具有內向型和價值響應能力時，會產生氏族。通過這種價值組合，組織可以內部尋找地應變化方法。氏族重視團隊合作和協作。他們覺得自己家庭渴望實現其目標願望所束縛。
這些組織可能內部結果（如客户結果）關注和關注其內部結果（例如參與度）。如果客户需求組織需求之間存在衝突，只要需求不是生存之道，組織可能會獲勝。
組織存在外向型組織並專注於和響應能力專制。通過這種價值組合，組織行動滿足外部需求名義來重視工作節奏，創新和冒險精神。
這些組織於渴望進行實驗，創新和創建而一起。結果，他們是企業家，是臨時，並且驅使去創造事物並找到方法。
儘管這些組織可以成長和發展，但其他組織相比，它們他們運營控制，並且提供培育環境。
延伸閱讀…
市場組織是外向型，內部是集中。他們瞭解該組織市場中地位，並加以改善。因此，他們高度重視客户和供應商，並優先考慮客户做出色工作並改善市場地位。
這些組織具有競爭力，他們通過完成工作並當前市場中取勝願望而聯繫。結果，它們可能某些組織前瞻性和響應性差，並且可能同一個組織培育。
畫布形式實際使用其他工具包後，文化採用了這種方法，目前有四種類型“文化畫布”可用。
人，行動，結果文化畫布荷蘭凱文開發，它描述使文化可行“開放框架”。
該工具既可以團隊中使用，可以組織級使用。該工具混合了一些並非歸於文化概念（例如關鍵績效指標），並且比起文化可操作框架，它像是一種戰略計劃工具。
該文化設計畫布是“於映射，可視化，設計和發展公司文化戰略工具。”
不僅可以繪製前文化（AS-IS），還可以繪製來州文化，從而可以進行“”分析和行動計劃。
該工具試圖代表 文化變得像填寫一張紙-每個人於理解，可以使用方法和有形變化。
我懷疑文化確可以簡化填滿一張紙，並且如果將一切可以簡化一個車間和一個工具想法話，它是否會成為機器人。
這個想法是，它是“專注於員工發展工具”。這種結構，專注於行（當前或期望行為），結果以及促成因素和阻止因素映射。
此畫布中缺席是“價值觀和目的”。這是設計使然，因為作者希望專注於控制團隊要素，這些要素可以促進組織內變革，並且理想地設計和原型化組織文化。
Cummings＆Worley（2004）提出了一個文化變革框架，該框架 《文化變革六指南》組成，該框架程度上建立“身作則”概念基礎上，並顯示了組織領導團隊全面戰略參與。它 我們看到許多變管理工具保持一致 。
使文化變革，需要對公司戰略，價值觀和行為有認識。這種願景文化變革提供了意圖和方向，並且需要所有方向上保持透明。
記，文化變革組織高層領導，因為整個高層管理者變革意願是允許組織其他成員效仿關鍵因素。
變革不僅應高層領導，而且應以其行動藍本。注意這一方面，因為下推變革消息是。管理者行為需要象徵着價值和行為種類，這些行為是公司要實施新文化一部分，這有助於管理現狀未來之間差距，因為團隊可以評估改變或適應現實行為難度。
4、修改組織支持組織變革。現在是時候變革組織了，以便它可以支持變革。作者本質上認為文化演變組織建立具有影響。
5、選擇並糾正偏差。 鞏固文化變革一種方法是其組織成員聯繫起來。應他們新文化適應程度，選擇並終止他們。
文化變化會導致組織和個人利益之間關係，從而可能導致組織道德和法律問題。例如，許多變化可能會影響員工，控制，公平待遇和工作安全。因此，有考慮與此相關道德和法律方面，並變更過程中進行規劃。
儘管此方法可以應用於多種文化定義，但於該模型接受，因此我此處列出了該方法。但是，我希望這些指南建議強調自上而下信息，是關於刪除deviant想法 ，這開始時是一種行動。但是，變化深度，文化變化會導致適應新文化個體出現跳脱。
丹尼森組織文化模型開發競爭價值框架，重點是建立一個可衡量工具包。他們工作基於丹尼森組織文化調查來評估公司應用於組織績效時當前優勢和劣勢，這項調查測量了四個關鍵文化特徵和十二個相關管理實踐。
該模型評估了企業文化四個關鍵領域優勢：適應性，使命，參與度和一致性。
參與。 你如何增強員工能力，組建團隊並開發組織中人員能力？
一致性。 你是否建立了協調系統，使你能夠自己核心價值建立協議？
診斷工具基礎使其成為於評估當前狀態標準工具箱。通過應用典型“未來”場景開發，還可以變更計劃建立軌跡，瞭解填補空白。
Deal和Kennedy（1982）觀點，對公司文化影響是其經營所在商業環境。他們稱“企業文化”，他們斷言其體現了那種環境下取得成功所需要東西。可以通過兩個方面來分析此問題： 與公司活動相關風險程度 ，以及公司（及其員工）獲得 有關決策或策略是否反饋速度 。
通過反饋Deal和Kennedy並不僅意味着獎金，晉升和非正式反饋。他們泛地使用該術語來指代 結果知識。這個意義上説，守門員可以通過做出節省獲得即時反饋。儘管如此，外科醫生可能幾天知道手術是否正在蓬勃發展，並且可能需要幾個月幾年時間才能發現有關新產品決定是否正確。
Deal和Kennedy反饋和反饋之間進行區分，和反饋之間進行區分。這樣，他們獲得了具有四種文化四象限模型，這裏作者話進行描述。
1、人，男子氣概文化。
一個個人主義者世界，他們冒險承擔風險，並能迅速獲得有關他們行為是是錯反饋。
娛樂和行動是這裏規則，員工沒有風險，而且需要反饋。獲得，文化鼓勵他們保持較高水平風險活動。
具有決策文化，過去幾年中，員工知道決策是否獲得回報。風險，反饋環境。
延伸閱讀…
反饋很少或沒有反饋世界，員工發現衡量自己工作；相反，他們專注於完成方式。當流程失控時，我們會此文化起另一個名字-官僚主義！
此模型，但是於查看你組織而言，這可能是一個有用起點。可以一個組織中找到所有四種文化混合體。此外，他們建議，具有文化底藴公司將地融合所有四種類型最佳元素，以使它們能夠變化環境做出響應。通過這種方式，該模型還可以通過有意識地查看我們其他模型中常見兩個維度來支持文化變革過渡：反饋和風險
查爾斯·漢迪（Charles Handy）管理和文化重要性方面是一位多產作家，他四種文化類型開發了一個模型，每種類型都基於四種文化特徵類別。這個想法是，可以作為集中組織力量，角色，任務或人。這些作者著作《管理神》（The Gods of Management）中高度視覺化呈現， 並四個希臘神話中神靈相關聯。
宙斯主持着高度集中“俱部”文化，該文化中，一位統治者掌管着所有權力，他們自己做出所有決策。他們控制着所有必不可少資源，並且他們認為績效不佳東西接受程度。這種文化往往是具有統治力和創始人領導下，或者具有超凡魅力領導者領導下崛起。政黨，初創企業和犯罪家庭分享這種文化。
官僚組織採用可靠，，有章可循文化，每個人有角色。人們知道他們期望，並且很少會超越這些界限。報告定義明確，決策遵循既定程序。工作職位賦予做出這些決定權力，並且流程可能漫長而僵化。阿波羅文化努力適應變化環境。
雅典娜文化是一種英才精英，思考和完成事情能力受到高度重視，並得到了回報。人才得到了回報，團隊，人們協力致力於項目和解決問題。這裏，權威重要性不如知識，專業知識以及影響和説服能力。你可以諮詢機構，研究機構以及大型，有遠見企業業務部門中看到這種文化，這些企業可能會阿波羅或宙斯文化所束縛。
它個人服務，既可以導致創造，可以導致內部和非生產性競爭。於一羣自我激勵個人而言，組織不過是他們家和資源，他們往往組織關心自己職位。於業務合夥性質，會計和律師事務例子。壓力團體是如此。
該模型可能應用，但是Handy直覺文化和組織要素之間關係上。正如我們先前所看到，他設想了 組織結構形式，並展望了自我管理和自我組織趨勢。
蓋爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）是世界文化專家，因為他是研究民族文化學者之一，他開發了一種模型，該模型可以識別所謂六維模型（Hofstede，1985）。
個人主義集體主義（IDV） –意思是個人照顧自己或直系親屬，或自己視為“羣體”一部分水平。
男性氣質女性氣質（MAS） –並非性別有關，而是表達主導價值觀有關：成就，績效，男性社會地位，合作，人本和女性社會共識。
避免定性（UAI） –指人們多大程度上受到定性和不可預測性威脅，並試圖避免這些情況。
取向與短期取向（LTO） –指社會某種程度上表現出面向未來觀點，而不是近期觀點。
放縱剋制（IVR） –指一些社會允許滿足程度，而其他社會是嚴格社會規範來規範滿足情況。
這樣，他能夠這些方面國家進行分類，開發了一個工具包，該工具包還可以 每個方面國家評級。
90年代，他進一步擴展了模型，組織文化作為調查維度。主要是通過IBM工作；他分析了民族文化組織影響。
本質上講，霍夫斯泰德（Hofstede）提出想法是， 組織文化觸及所謂“文化洋葱”外三層，這三層是符號，英雄和儀式代表工作實踐。
這導致了一種模型，該模型開發並稱為 組織文化多焦點模型。它包含六個維度，但它們略有不同（儘管找到我們所見民族文化維度邏輯關係）。讓我們詳細瞭解它們。
均值導向VS目標導向 （組織有效性）此維度組織有效性緊密相關。以手段導向文化中，關鍵特徵是如何進行工作。人們認同“如何”。目標導向文化中，員工主要是實現內部目標或結果，即使這些目標或結果涉及風險是如此；人們認同“什麼”。高度注重收入文化中，人們自己視為規避風險並在工作中付出一點努力，而每個工作日是。但是，一種目標導向文化中，員工主要是實現內部目標或結果，即使這些目標或結果涉及風險。
內部驅動VS外部驅動 （客户導向）高度內部驅動文化中，員工基於商業道德和，並且他們瞭解客户和公司有什麼處觀念，他們任務視為外部世界既定目標整個世界。外部驅動文化中，唯一重點是滿足客户需求。結果是，並且而不是道德態度佔了上風。
工作紀律VS嚴格工作紀律 （控制水平）此維度是指內部結構，控制和紀律數量。一個文化表明內部結構，缺乏可預測性，沒有控制和紀律。有很多即興創作和。嚴格工作紀律揭示了相反情況。人們注重成本，嚴厲且守時。
本地VS專業人員 （重點）本地公司中，員工闆和/或工作所在單位保持一致。專業組織中，僱員身份由其職業和/或工作內容決定。當地文化中，員工是短期，他們是內部關注對象，並且擁有其他人一樣社會控制力。專業文化中，情況恰恰相反。
開放系統封閉系統 （可接近性），此維度組織可訪問性有關。一種開放文化中，來者會受到歡迎，內部人員和外部人員可以使用，並且相信任何人可以加入該組織。一個封閉組織中，情況恰恰相反。
員工導向VS工作導向 （管理哲學）組織文化這一方面與管理哲學相關。員工中心組織中，員工會感到考慮了個人問題，並且組織員工福利負責，即使這是犧牲工作代價。以工作導向組織中，即使要付出員工代價，執行任務壓力。
該模型有一個組成部分，它區分了 四種類型組織文化：
開發診斷工具旨在捕獲所有這四種類型，這是該方法學一個令人興奮方面，是區分實際文化與感知文化之間。
後並非一點是，霍夫斯泰德模型還提供了一種方式來説國家形象和心理模型組織影響，這是管理國家團隊和組織時要考慮因素。
正如我們看到，思想流注視着戰略文化之間聯繫。這個概念派生出來，隨之而來想法是，戰略實施可能文化聯繫一起。這導致了診斷工具包研究，評估文化。
約翰遜和斯科爾斯（Johnson and Scholes）確定了六個截然不同但關聯要素，這些要素促成了他們所謂組織“範式”，於其他人所定義工作環境模式或組織價值觀。
他們建議可以每個問題進行檢查和分析，地瞭解組織泛的文化問題。六個貢獻要素（以下示例問題於探討手頭組織）如下：
這是指組織內個人活動和行為。例程表明了員工工作期望，以及管理職位直接或間接批准的員工。但是，情況下，決策是通過實踐而不是有意識決策來鞏固。，這裏，一些問題於框架元素分析很有用。
如果其例程中刪除，那是顯而易見？
這包括有助於內部和外部可視化表示公司所有元素。它包含徽標，辦公空間設計，制服，標語，顏色，企業形象元素，一些廣告，叮噹聲。，這裏，一些問題於構架方面分析很有用。
這些是控制組織系統和工具。這些可以包括正式要素，例如預算工具或績效管理系統，可以包括非正式要素，例如管理風格和溝通程序。
總來説，公司是受到鬆散控制還是受到嚴格控制？
這是組織內權力結構和決策程序。它可能指是幾位高管，首席執行官，董事會成員或整個管理層。這些人是決策具有影響力人，對有意義動作或變革擁有決定權。
NOBL開發了一種“文化/市場契合模型”，其感來競爭價值框架。這個想法基於你可以識潛市場概念。但是， 然後發展一種可以提供產品/市場契合度文化。
該模型確定了組織文化四種競爭風格，每種有特徵和競爭優勢。
象羣：這些文化是人際關係動態和人際關係。員工其描述為個人，指導，接受，尋求共識和信任，這些文化傾向於諸如經驗/服務設計，人才培養和賢惠策略上表現出色。
鳥羣：這些文化視。員工使用企業家，有創造力，冒險，鼓舞人心和節奏詞來形容這些工作場所。鳥羣往往擅長文化情報，客户情報，有上市速度。想想Beats，Zara和Netflix。
蜂巢：這些文化是過程和過程。員工説，這些文化讓人感覺合乎邏輯，，，和受人尊敬。蜂箱會實現規模經濟，保護知識產權和控制價格方面搖擺。想想豐田，通用電氣和可口。
是，NOBL建議 通過他們定義文化明確表達文化選擇 ： 它列出了我們期望觀察行為，瞭解我們是否維護了價值觀，什麼我們認為文化價值觀在戰略上，以及，如果我們離正軌，該怎麼辦。
該框架由Spencer Stuart開發，通過關注八個維度來研究文化。兩個軸上確定維度： 通過文獻研究和其他模型，人們互動和變化響應 。
組織文化框架。（Singh and Mark，2017）
確定八種風格組織結果中保持平衡，因為它們會融合一起而存在。該模型預見到，模型中出現兩種風格，而兩種風格中出現。