一個團隊離不開領導者和管理者持續付出及艱苦卓絕努力，團隊領導者和管理者帶領團隊市場上攻城略地過程中，會碰到各種困難，如公司客户流失，核心人才出走，競爭手拼命加壓，內部骨幹拉幫結派領導對著幹，如果作為團隊領導者和管理者處理，不但不能解決問題，反而會使團隊陷入困境；因此，面團隊困境，如何做好幹預和管理，這是每一個領導者和管理者面對問題。
領導者及管理者，面團隊困境時會怎麼做呢？以下四方面努力會你及你團隊渡過關指引方向。
於員工來説，困難、阻礙、危機是讓人恐慌，因為各種困難增加定性，而這種定性使我們想要獲取結果和達成目標變得不明朗。這個時候需要團隊領導者和管理者能夠及時站出來，澄清目標，界定結果。
目標方面，團隊領導者和管理者要問員工三個問題：
通過這三個問題，員工可以走冤枉路，做無用功；通過目標澄清，員工自己工作，是可以明確公司方向，增加信心，減緩困難帶來恐懼感；領導者和管理者通過目標管理幫助每一個員工描繪出發展脈絡，讓大家看得見未來及預期回報。
任何困難和挑戰背後有一個事實，需要我們去收集。面困難和挑戰忌諱「隔空喊話」，獲取信息全部是二手信息，走出辦公室，參與到業務當中，你看到事實可能是加工或者歪曲事實。
於領導者和管理者來説，是知道自己知道什麼；無論是信息，還是信息多，我們需要通過現象抓到本質，這是一項挑戰；但同時這是檢驗一個領導者或管理者是否合格關鍵時機。
困境當中，判斷問題是什麼？確認是不是問題，需深入挖掘，收集事實；可以通過調研、訪談方法實現。發現之前確定問題，不是問題，需要領導者決斷，不能因為過失或者失責，隱瞞不報，要及時調整，問題展開討論。
困難危機處理，不是總是幾個人可以處理，大多時候需要人協同作戰；如果你們遇到困難解決，影響團隊前途，影響團隊成員去留，與其你團隊成員別人嘴裡聽到信息，不如你親説出來。流傳出來故事，往往夾雜大量錯誤信息，可能比起事實情況帶來恐慌，危害。
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1. 並非每個人知道管理者應該具備什麼樣觀念，也不會意識到觀念成阻礙自己上升障礙。
2. 平時我們知道做到管好自己，而成為管理層後，任務變為管理他人，成就他人。沒有意識到這個變化，會出狀況。
你肯定看到過這樣現象，有人身為普通員工時，能力超強，所向披靡；但提拔為管理層後，變得無比，自己每天個半死，下屬不領情。而有人專業能力稱，有機會成為管理層後，你看他每天只是和下屬聊天，工作壓下屬完成，下班後混各種圈子或拉著下屬吃吃喝喝，看著鬆鬆，晉升路上絕塵而去。
朋友李凱有這樣，擔任部門經理三個月，第一次感覺到壓力，開始懷疑自己。
他認為自己是主管：工作親自出馬；下屬出了問題，他二話説，接手查缺補漏； 每天加班，讓下屬作陪；個人業績是增長，讓整個部門業績。
但下屬並不領情，他，而且喜歡工作他身上推；闆他能力產生了質疑，幾次問他什麼一個人加班，什麼工作是他做，而下屬機會。他做錯了嗎？
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其實，李凱犯錯是很多人晉升後會出現問題，那職場升遷後錯位，職位提升了，工作、環境、要求，但為人行事、思維方法處在階段，無法勝任新崗位。
這三個職場陷阱，你中招了嗎？
反映職場中， 我們升職了，是習慣於精力和時間放在我們贏得榮譽和認可事情上，而職位工作重點視而不見。身為普通員工，我們只要做到管好自己，而成為管理層後，任務變為管理他人，成就他人。沒有意識到這個變化，會滑鐵盧。
李凱這樣。他是出色業務經理，那時，他核心管理自己，業務能力，做好客户拓展，創造個人業績。這些他贏得了認可和晉升的機會。
晉升部門經理後，工作重點發生了變化，他是習慣於作法，單兵作戰，衝鋒陷陣；下屬看來，這樣主管既傳授經驗，發展機會，值得追隨；而主管呢，敏鋭地發現，他完全沒有擔起團隊管理職能，團隊成敗繫於他一身，他有個變動，整個團隊要陷於停頓。而這主管忌諱事情。
習慣於呆心理區，反映人際交往上，多數人習慣於和自己熟悉、相似、認同人打交道，而會情況轉變，實際需要，刻意經營人際關係。職場上，是同樣情形。
擔任業務經理時，李凱人際關係簡，服務客户，拿訂説話可以；但成為部門經理後，溝通增加了幾個層級。需要和公司高層溝通，爭取資源和支持；需要和其他部門經理協作，獲取跨部門配合；需要和下屬打交道，既保持親和力要樹威信；他需要通過各種管道關注行業發展，為公司業務策略製定提供建議。
但他沒有意識到，是以前節奏工作，拜訪客户，花其他關係上時間少之又少。這使得他和主管、和平級、和下屬溝通陷入困境。
這是什麼意思呢？我們於擔任主管後，溝遵循「潛規」抗拒，認為這是自己人格扭曲。我們認為人要、，有一説一，人前人後要保持統一形象。那種「見人説人話，見鬼説鬼話」，明明喜歡這個人，重用他；明明沒有信心，得員工畫大餅做法打心眼裡我們鄙棄。
這個想法，讓很多人擔任主管後，習慣於以前行事做法，比如喜歡和自己相似同事，招聘傾向於風格人，而自己反差下屬排斥。有時絲顧忌場身份，有什麼情緒掛臉上。
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這三種陷阱是職場升遷後出現問題，而做什麼事、交什麼樣人、什麼樣方法是能否成為一個主管者關鍵。要成為管理者，避開這些陷阱，勢。
如何完成轉型，傳統管理學理論主張改變自身觀念，觀念指導自身行為。這聽起來有道理。但實踐有問題。
不是每個人知道，管理者應該具備什麼樣觀念，不會意識到觀念成阻礙自己上升障礙。有人升職後，因為公司管理風格原因，個人能力能一帆風順，而會察覺自己管理理念存在問題。
另外一方面，改變是觀念。觀念在我們大腦中根深蒂固，是人處事行事標準，有客觀標準去衡量。而完成轉變時間要考慮，觀唸轉變時間，，而公司會晉主管多機會。
全球50管理思想家之一艾米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）《逆向管理：先行動後思考》一書中提出了觀點，那「先行動，思考」，意思是做主管者該做事，實踐中思考主管者應該具備觀念，並它內化自己工作理念。這樣，能夠幫助晉主管實現轉型。
改變觀念而言，定義主管者工作角色、他們提供指導。而這些可以對員工提拔時予以明確，讓他們知道所需要技能、精力分配。而晉主管自己如果有這樣意識，能夠主動去梳理角色下工作職責。
晉升到主管崗位後，要做第一件事擺脱能力陷阱，將工作重點管理自己轉變管理他人。他需要定義自己工作角色，明確工作重點、工作目標是什麼。而於主管者而言，成為賦能（賦予能力）型主管，下屬提供工作技能培養和支持，幫助他人，個人衝鋒陷陣。
連接類：做橋樑，連接內部外部，上級下級，訊息上傳下達，將公司戰略細化戰術。
展望類：他工作不僅僅侷限於眼前任務，應該大局出發，開拓新業務，規謀劃有遠見事情，部門和團隊成員設定目標，明確前進方向。
影響力：提升自己影響力，讓別人信任你、追隨你，為管理團隊、爭取資源和支持奠定基礎。
第四部分培訓、帶團隊，分享你想法和經驗，團隊成員打氣、添動力，帶領團隊實現目標。
咱們回到開始説例子李凱身上。擔任部門經理後，姿勢應該是怎樣呢？下屬是他主管能力證明。他應該工作重點放在分享經驗、幫助團隊成員成長；他應該下屬特點，他們安排能發揮他們潛力工作；出問題時，外，他要承擔起責任，內，則需要帶領團隊成員檢討，分析原因，引導他們探尋解決方案。當下屬遇到困難時，他能夠給予足夠支援。
定義工作內容外，主管者還需要具備學習理念，工作崗位作學習平台，讓自己能夠格局發現發展趨勢，把握機會。
深度參與部門當前工作外，瞭解行業趨勢變化，接觸專業領域以外項目，拓展自己知識邊界；參與外部一些活動，是提升主管者戰略能力途徑。