華為績效管理實現企業價值增長目的，個人績效和部門績效兩種形式組成，它將績效考核看成一個企業管理過程，目標導向架構績效管理體系。
①確保每一個員工有工作任務，分析員工能力，確保員工達到工作要求。
②闡明任務，讓員工理解，確保員工要求標準執行。
④確保員工地執行任務，檢查員工工作過程，並給予指導。
①保證當前績效令人滿意，明確規定期望員工達到績效水平。
②分析績效下降原因，診斷導致員工績效出現問題原因。
③提供目標，激發員工提高技能和水平，使員工學習。
④員工學習創造多機會，使員工獲得提升。
①挖掘員工個人職業發展潛力，瞭解員工內需求和動機。
②幫助員工作出職業選擇，評價其職業發展願望自身能力是否相稱。
③支持員工實現職業生涯預期目的，為生涯發展確定最佳途徑。
①協調員工與組織利益，傾聽和瞭解員工需求。
②幫助員工達到預期生活目標，讓員工思考他們面臨問題。
③表明自己員工支持，幫助員工找出處理問題最佳方式。
第四，短期目標長期目標之間。短期——利潤；——客户意度、員工培訓成本和培訓次數。
一是效率，最小化資本或成本，創造、收益；
二是效果，追求效果最大化，即收穫最大化。
可見，華為績效觀念並不僅僅侷限於績效考核，而是整個企業管理融入績效管理中，此種觀唸影響下，它架構出的績效體系更具實用性。
KPI 意指關鍵業績指標。它是一個數據化指標，要求是可以衡量。
這是一種目標式量化管理指標，它企業戰略目標分解可運作目標，是企業實行績效管理基礎。華為績效管理體系架構如圖1所示。
華為績效管理流程如下：績效目標—績效輔導—績效評價—結果反饋——績效目標，這是一個閉環。
眾多企業KPI 一樣，華為KPI 是通過目標分解轉換績效目標。它們分解內容如下。
企業戰略目標是指經營過程中所要達到管理績效目標，包括行業中領先地位、總規模、競爭能力、市場佔有率、收入和盈利增長率、投資回報率，以及企業形象。
沒有戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標無法。
因此，戰略目標是實施企業績效基本前提。
確定關鍵績效需要確定業務重點，只有如此，關鍵績效指標才能發揮其應有作用。
它是企業戰略化為可執行活動，建立持續增強企業核心競爭力和取得高效益機制。
通過企業自身和同行業企業關鍵績效行，發現差距、找出原因，繼而設計本企業關鍵績效行。
標杆基準法是指企業競爭企業或那些行業中領先、有名望企業關鍵業績行為作為基準，分析這些基準企業取得績效原因，此基礎上，建立自身企業關鍵業績標準及績效改進策略。
例如，某通信企業要建立KPI 考核指標體系，它應該分析自己管理中存在問題，如技術創新、營銷管理、成本管理方面問題；
然後，本行業企業標杆，如中興、朗訊、思科，分析它們因素；
後，企業通過比分析，找出本公司與所在行業標杆企業差距（如圖2所示）。
標杆基準法優點是能幫助企業目標、認清差距，地確定重點業務。
，於各企業處發展階段、自身狀況，不可盲目模仿標杆企業做法。
企業基於自身勢、願景實際情況建立指標體系，它支撐着企業組織願景、價值觀實現，促進企業核心競爭力提升和企業運營流程優化。
因素分析法是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度一種統計分析方法，即運用數學方法可觀測事物發展中所表現出的外部特徵和聯繫進行由表及裏、由此及彼、去粗取精、去偽存處理，從而得出客觀事物普遍本質概括。
使用因素分析法可以使複雜研究課題化，並保持其基本信息量。
生產流程分析法是企業整個生產經營過程進行全面分析，分析各個環節可能遭遇風險，找出各種潛在風險因素。
華為KPI 考核指標基於綜合計分卡建立起來，我們後文中會作詳細介紹。
可以説，綜合計分卡績效管理旨在企業可持續發展，體現以下幾個方面。
第一，財務客户間。財務——收入、利潤；客户——客户意度。
第二，結果和關鍵過程之間。結果——利潤、市場佔有率；過程——產品開發投資、員工培訓。
第三，內部外部之間。外部——客户股東；內部——流程和員工。
財務角度出發傳統企業績效考核指標，是資產報酬率核心一系列會計指標。
④ KPI 層層分解，建立KPI 指標體系
企業得到KPI 指標層層分解，落實到部門和個人頭上。
績效指標設計描述應該明白，這是績效指標設計基本要求，這樣設計出來指標有利於員工執行。
華為述職方式是，且多中期述職。
由此，形成了一個層層負責述職機制。
每季度第一個月中旬進行述職，
這有利於公司績效考核、定期審視和評估下績效，進而積極作出改善。
它公司戰略分解四個方面，是客户、財務、內部流程、學習成長，並且這四個方面容製作綜合計分卡，如表1所示。
述職人員陳述述職年度業務規劃、預算指標和KPI 指標實際完成情況，同時年初制定年度業務規劃、預算指標和KPI 指標進行比，完成程度進行分析，找出差距和原因；
另外，還要預測下一年度各項任務、指標，並且提交實施方案以及需要資源；後，作出承諾。
本期業務完成情況，主要、主要、次要順序列出自己各項指標和成績，並且要分析導致這種結果原因。
客户、競爭手自己地位、差異、潛力和策略，要關注相關變化、動向，評估風險機會；關注影響公司、部門KPI 指標環境因素、市場因素，以及業界最佳基準。這些需要數據來説。
報告幾期KPI 完成情況、述職年度KPI 完成情況，分析目標結果之間差距，並且找出原因。
即提出完成KPI 指標和提升管理潛力措施，即採取措施進行計劃，預測其實施效果。
分析外部客户內部客户意度，這裏要有數據，並分析滿意原因，制定相關措施。
檢查公司管理項目本部門推進計劃和階段目標完成情況，提出和檢查提高員工技能計劃、措施和效果，報告和分析組織氛圍指數。
公司戰略目標，以及往期計劃、指標完成情況，結合公司面臨國內、國際形勢，下KPI 指標提出有挑戰性目標，並且作出承諾。
目標實施過程中需要人、財、物以及技術各種資源列示出來，以便公司及時協調。
華中基層員工工作KPI 考核分為本部門工作和跨部門團隊工作考核，獨劃分。
考核於員工現實工作，強調員工工作表現工作要求，完全侷限於員工本部門工作評價。
此外，華為績效考核還融入了部門管理工作。
①責任結果導向原則：完成目標過程中結果導向，努力採取措施，提高自己執行能力。
②目標承諾原則：充分溝通基礎上確立績效目標，員工實現目標作出承諾。
③考評結合原則：員工直接管理者是考核者，各職能部門是考核評價者，考核評價結合，綜合考核評價意見，以此作為考核，得出考核結果。
④客觀性原則：考核管理中觀察、記錄基礎，數據和事説話，杜絕主觀臆斷。
②部門量化指標：不能量化，但公司和部門業績有影響指標。
②重點工作目標：不能量化，但是對完成工作工作目標。
②重點工作目標：不能量化，但是對完成工作工作目標。
中基層員工進行考核時，要注意過程記錄、績效輔導和及時反饋。
延伸閱讀…
如記錄下屬工作狀況，將存在問題或者完成地方記錄“行為指導記錄”中，考評提供基礎。
考核結束後，要考評結果員工面談，分析員工績效目標完成得地方和地方，找出原因，總結績效改進措施，並確定下一個考核週期工作目標。
考核員工考核結果滿意，有權級主管或人力資源部門投訴。
計分卡內容包括財務、客户、內部流程、學習成長四個方面，它是加強企業戰略執行力戰略管理工具之一。
計分卡是Balanced Score Card 縮寫，簡稱“BSC”。
計分卡是1992 年哈佛大學羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出，旨在解決傳統績效考核中財務指標問題。
實際運用後，人們發現計分卡企業營運策略結合，可以績效衡量方面發揮作用。
企業考核中財務指標是指標，如經營收入是多少、利潤率是多少。
於企業來講，它們客户方面、組織方面、培訓方面非財務指標考核往往重視，即使列入考核缺乏定量標準，無法地進行衡量。計分卡地做到了財務指標和非財務指標兼顧。
計分卡是一套戰略執行管理系統，我們可以計分卡實施過程看作企業短期業務目標長期戰略目標相統一過程。
例如，利潤率這樣財務指標屬於結果性指標，動因性指標是實現結果過程控制。計分卡旨在尋求動因性指標結果性指標之間。
員工和內部業務部門是內部羣體，股東和客户為外部羣體。這些羣體間利益時，計分卡可以發揮其作用。
財務、客户、內部流程、學習成長這四個指標中，財務屬於滯後指標，它只能反映發生事實，企業經驗性指導。
而其他三項指標可以告訴企業如何改善現有和即發生事務，屬於領先指標。計分卡實現了領先指標滯後指標之間。
一份結構計分卡應當包含這四個方面內容，指標之間聯繫，總戰略目標密切相關。
計分卡建立起了一個框架，企業經營戰略目標分解為子目標，子目標分解各個部門目標，後繼續細分，直至形成可以指導個人行動績效指標，變為可操作內容。
華公司構造公司計分卡時採取了一種循序漸進方式，分為三個步驟。
第一步，設定財務目標。財務目標設定戰略計劃相關財務措施基礎，確定實現財務目標而應當採取行動。
第二步，“如果我們打算完成我們財務目標，我們客户怎樣看待我們”這樣想法面客户和消費者。
第三步，明確客户和消費者轉移價值必需內部過程，公司管理層反覆思考，企業是否具備創新精神？是否選擇了方式？上述過程，公司要確保各方利益達到，所有參數和行動要同一個方向變化。
EVA 是英文Economic Value Added 縮寫，翻譯過來經濟增加值。
EVA 值於税後淨營運利潤減去投入資本後所得值，它是財務角度出發一種衡量標準。
EVA 指標注重資本費用，體現了企業某個時期盈利能力，成了股東定義利潤。
假設股東希望得到10％投資回報率，那麼只有税後營運利潤超出10％資本金時候，他們才能享受到投資回報，才是“賺錢”。
在此之前任何支出，只是達到這一目標而做努力。
例如，衡量市場指標時市場份額佔有率或者銷售額指標，衡量生產產品時毛利率為考核指標，分析資本投資現值，分析併購業務期收入增長率。
而EVA 聯繫了所有過程，企業各種生產經營活動歸結一個指標，即如何增加EVA。
EVA 指標考慮到了所有資本機會成本，程度上避免了操縱績效主觀性行為。
財務角度出發傳統企業績效考核指標，是資產報酬率核心一系列會計指標。
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例如，銷售收入、銷售成本、企業經營現金流量、資產負債率定量指標。這一類指標不能地反映所有者盈利狀況。而EVA 是價值創造核心考核體系，涵蓋全面，考慮到了所有資本機會成本，反映了資產創造價值能力。
早期華為人事考核採用是“德勤能績”粗線條考核方式，每個崗位設計相應考核指標，要求考核者溝通、承諾。華當期多是運用企業文化來進行團隊和員工管理，因此考核起到補充作用。
組織規模擴張和人員增加，地靠文化無法管理一個組織。
績效考核階段，華提出了KPI（關鍵績效指標）概念，崗位職責來量化目標，將目標階段化，形成崗位評價基礎。總部機關嘗試擬製各崗位KPI指標和模板，駐外辦事處照模板微調後使用。
公司規模進一步擴大，華為未來考慮多，戰略層面考量需要落實到崗位。因此，華為考核開始運用計分卡，包括財務指標、客户指標、內部運營指標和學習發展指標。考核當前，面向未來；結果，面向過程。
IBM深入合作，華學習了IBM顧問考評工具並進行了優化，適時推出了PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾。從最初目標設置到過程執行監控、結果運用、能力提升、重點工作佈局多個方面保障績效能夠管理。從華績效管理發展歷程，華為考核優化，修正管理中問題，從而形成了一種華發展應體系。比華現在績效管理與早期績效考核，兩者主要區別
多次價值觀思想碰摘下，華為績效管理思想和明確。《華公司基本法》中華員工考評體系建立做出了下述假設：
了若干年，績效管理思想得到地發展和完善。如今，華為績效管理不僅是意義上考核，確切來説，華為績效管理過程企業管理過程，是人力資源管理過程。華為績效管理從以下六個方面體現了其管理思想，這是其他企業績效管理上本質。
目標設定階段要求考核者主動思考，理清部門或自己崗位組織價值，這種思考不僅有助於戰略落地和高層目標分解，有助於未來時間和精力進行有性分配。
自身定位、周邊協凋能力、個人承諾、過程資源調度、能力分析、風險控制進行全面思考後，後落實到了PBC(個人績效承諾)。
華為績效考核模式要求考核者管理者需要通過溝通、周邊部門協調來完成自身工作。雙方考核過程和結果在意，因為考核一方面是評估現在，另一方面是考量未來。
，考核雙方如何目標結果達成共識，需要進行不止一次溝通。這個過程促使雙方是審視：考核目標是否體現了其價值貢獻？組織個人目標是否契合？其能力是否得到了發揮？完成這些工作能力是否達標？資源是否能夠支撐員工完成工作？
其次，月底會議、周例會以及項目關鍵節點，雙方會坐下來審視目標完成情況，並積極解決工作中出現問題。
後，考核以及結果反饋時，雙方需要繼續進行多次溝通。整個績效考核過程中體現了崗位之間互動溝、考核者考核者之間博弈。全面溝通保證了雙方能夠考核過程有一個全面回顧，避免感情用事，促使考核考動地進行反思。
考核過程中出現溝通、考核者考核重視、階段結果上級崗位要求匹配、考核者沒有得到足夠支持、工作博弈不能控制，任何一個問題有可能導致考核失敗，起到反作用。而其中可能影響考核結果是考核者本身。無論是溝通技能、監控手段、人能力把握、培養下屬方法、對自身管理，會影響到考核公平公正。如此.考核結果支撐工作順利開展，執行力作用復存在。這是華優化考核過程、進行考核者培訓一個原因。
如果雙方不能考核結果達成，考核者有權利投訴。如果雙方中任何一方注重溝通過程，績效目標偏移會雙方帶來負面評價和影響。
華為績效考核不僅是考核員工，同時要求管理者要下屬工作給予指導和監督。審視下屬PBC及工作計劃時，管理者會強調其工作步驟設計是否能支撐其目標達成？
考核週期裏，管理者要考核者承諾中重點工作舉措來設立監控點，監控點檢查重點工作舉措是否執行到位、有無風險、能否完成，如果發現存在問題，及時糾正。有時，管理者可以通過調整資源配置、改變組織目標手段完成過程管控。管控時間點可以是日報、周總結與計劃、月總結計劃、重點項目日報/週報/月報、項目節點項彙報。
，工作監控不僅考核者，同時考核管理者。如果管理者無法通過監控來引導考核者達成目標，那麼不管承認否，對考核者是一種失敗。
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華公司是一家民營科技公司，成立於上世紀80年代末。多年發展，華公司企業經營上取得成果，並且成為國內民營企業一面旗幟，可以説華一舉一動收到國內許多企業關注。那麼是什麼支撐着企業發展呢？其HR副總説：“華公司世界級企業邁進過程中，卓有成效人力資源管理體系，是締造華一個個神話發動機和保障器。是作為人力資源管理體系三大基石之一績效管理（另外兩個是任職資格和股權激勵），企業發展注入了動力。現在我們來看看華公司是怎樣卓越績效管理轉化成生產力，而這許多企業有益學習和借鑑。
華文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化校園文化組織文化特徵，強調業績導向執行效果，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，沉澱層，從而形成了華“三”文化氛圍——壓力、高績效、回報。傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全可以通過績效來進行人才選拔任用。
1.華公司認為，員工工作主動、積極，是讓管理者事情。因為基層員工缺乏積極主動精神，態度消極、行動怠慢，業績。只有科學績效管理才能調動員工工作主動性和積極性，所以管理者要抓好績效、重視考核。西方經濟學和管理學觀點，績效管理是人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理目的。
2.績效考核目的是改善績效，而不是分清責任，績效出現問題時候，着力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。
3.注意機制建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過激勵，將人性一面放大，並展現出來，體現行動上積極性和主動性。關於這點，華為強調知本主義：（1）認為知識是高科技企業核心和價值創造主導要素；（2）主張創造價值知識勞動成果合理彙報；（3）主張通過知識資本化來實現知識價值（如全員持股）。
4.關注績效牽引和導向作用。華公司認為牽引員工不是文化中宣傳東西，而是績效評價中體現東西。與此同時他們認為績效考核導向，其決定員工行為方式。比如敢説話即使觀點有待商榷能得到客觀認可，武斷打壓作風能夠得到控制，一言堂和明哲保身會淡出歷史，信息質量可以得到保障；比如企業如果認為績效管理是懲罰員工工具，那麼員工行為避免犯錯，而忽視創造性。
5.考核設定範圍要合理，需要員工能力範圍之內，員工跳一跳可以夠得着，如果員工跳，夠不着，那麼員工信心喪失了，考核指標失去了本來意義。
1.商業價值導向，主要體現貢獻導向和重視轉化現實能力：
（1）強調要學習做工程商人，主要體現：要有服務意識、要研究市場需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要市場和技術有機融合，審時度勢，把握市場節奏。不過發展華為做出調整。2018年7月4日任正非一次活動中談到“當年，華為是急着解決晚飯問題，顧不及科學家目標。時期，有時期指導思想。今天我們經度過饑荒時期了，有些領域走到行業前頭了，我們要一點看未來，我們不僅需要工程商人、職員、操作類員工……，需要科學家，而且還需要思想家”
（2）強調貢獻導向，員工提供成為奮鬥者機會：簽訂奮鬥者協議（13級以上員工，包括去一些地方）和目標責任書（完成任務可以領取預定獎金）；，華公司強調績效和貢獻外業重視關鍵事件過程行為，處理短期效益和效益關係；此外，待遇上相比學歷，看重貢獻。
（3）公司認為沒起作用只是一種可能，起作用才是一種現實能力，強調轉化現實能力；於有潛能人，華公司主張多這些人機會。
（1）華公司於績效定義是績效不僅看銷售額，而是看本崗位產出和結果。歸，評價時候要看結果，結果導向。與之應，華構建了任職資格體系，使得事中心轉向關注人管理模式。
（2）華《2003-2005年管理工作要點》強調：華公司《2003-2005年管理工作要點》強調：“公司、中、基層幹部考核要貫徹責任結果導向方針。同時，、中級幹部，是高級幹部要試行關鍵行程考核，提高、中級幹部領導能力和影響力，充分發揮組織力量。”層級，做工作影響，短期考評宜重點考察關鍵過程行為，長期考評則應重點放在結果上。於顯效週期工作可以分成階段，階段成果有可能適用結果導向，但要防止分解機械做法。中間有灰色地帶，需要情況實事求是地對待，但遵循原則是。
華認為考核目的是促進業務，為考核而考核值得，考核主要側於激發員工工作動機，説各種方法去調動員工公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業目標，並給予精神和物質獎勵。與此同時，華為強調，不能僵化地去評價員工價值。華為《管理優化》中提出：“作為管理者，要公司價值觀和導向指引下，基於政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化去執行公司規章制度。價值分配方面要敢於有缺點奮鬥者説話，要抓住貢獻這個主要矛盾，求全責備。”
決策權授權原則員工，後方起保障作用。流程梳理和優化要倒過來做，需求為目的驅使保證，一切向前線着想，地控制着流程設置。從而精簡不必要人員，調高運行效率，為生存打好基礎。2012年，華嘗試着考核機制倒過來，獲取利益和分享利益，而不是上到下來授予利益；2013年，華進一步簡化管理，敢於讓幹部和團隊擔負責任，他們提供機會，讓他們獲得多報酬，同時華為繼續降低內部運作率，努力運營效率提升。
美國馬裏蘭學管理學兼心理學教授愛德温·洛克(Edwin A. Locke)於1967年提出外來刺激是通過目標來影響動機，目標本身具有激勵作用，目標能引導人們行為，使人們難度大小來調整努力程度，並影響行為持久性。目標本身具有激勵作用，目標能夠人需求轉變成為動機，使人們行為方向努力，並自己行為結果既定目標，及時調整和修正，從而實現目標。這種需求轉化動機，動機支配行動達成目標過程目標激勵。目標激勵受本身性質和周圍變量影響。
總目標到部門目標分解，部門目標到員工目標分解。員工個人方面，員工個人目標應服組織整體目標，並和組織戰略規劃，各個階段目標保持一致；於企業來説，需要將主要目標和分目標，各個部分目標之間相互配合，方向。總目標分解過程需要解決四個問題：分目標層面、分目標數量、確定分目標權、確定量化標準。
我們知道，目標可以使得人們要怎麼做，於用來考核員工，同時目標本身有激勵作用。來説，包括以下四個方面：目標執行者要明確、標準要明確、時間限定要和保障實現目標措施要明確。方法如5W1H。
情況下，能量化的儘量量化，當不能唯量化。華為實施績效考核過程中，考慮3個關鍵量化指標：時間、數量和質量。於不能量化，諸如素質和管理能力考核，可以考慮採用全方位考核。
華為績效計劃，採取PBC(Personal business Commitment)，即個人業務承諾方式，全集團範圍內通過自上到下將集團、部門工作分解到每一個員工方式，直線經理員工簽訂PBC協議，實現組織績效和個人績效聯結。PBC制定部門員工進行溝通確認。華2009年推行績效管理模式，其是：（1）主管PBC體現其投入工作；（2）個人PBC開始多關注價值和認同成長。重點工作列出了不可接受、達標、挑戰三個目標，牽引員工主動思考、挑戰自我。
PBC聚焦是結果和要求，而不是動作指標；關注是激發牽引，而不是考評溝通。PBC制定過程PBC本身，制定PBC及績效管理過程，PBC。PBC制定過程，傳遞華為期望和要求過程，實現上下齊：事情、思路和深層次，達到價值觀。另外，於主管而言，個人績效於組織績效——個人績效是組織中、能夠體現個人價值績效；組織績效是通過組織運作能夠完成績效；PBC應包含這兩部分，並重點突出個人績效，這樣才能牽引輔導特績效聚焦。