作者：Brenda Neckvatal
（大紀元記者謝漫雪編譯）我作為人力資源專家、業務整合者和領導者職業生涯中，我幫助公司扳轉過員工有關無數個錯誤決定後果。我經驗，大多數此類錯誤是於計劃不周、低估員工反應、他們需求缺乏瞭解以及對期望溝通造成。
大多數情況下，CEO注意力過多地集中推動業務發展、並為未來挑戰或下一個生產週期做準備上，而當前員工環境不夠關注。領導者過於關注未來時，他們會脱離此時此地，有可能因為低估增長他們資產——員工隊伍影響而犯錯誤。
，領導力本身一個足夠挑戰：即使你不是直接解決這些問題人，你應該公司每一個問題負責。你那些瞭解你業務人放在顯微鏡下，你進行評判和評估。你做出決策，相信你擁有所有信息可以儘可能降低風險，並滿足投資者和利益相關者要求。這可能是一個負擔。
一個人突然解僱時，他們世界會意識到基本需求受到威脅，安全存在，而當僱主和其他領導者這種突然轉變不能感同身受時，正如Better公司所看到那樣，反應會加劇，並且情況難以管理。
2.你沒有計劃時，事情會變得
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計劃管理認為是目標管理，目標管理實現需要三個條件：一、高層強有力支持；二、目標要能夠檢驗；三、目標是高層管理者確認。
很多人於計劃管理理解多是目標聯繫一起，會以為目標是計劃管理對象；其實計劃管理對象是資源，資源是目標實現條件，要實現計劃，唯一辦法是獲得資源。
擁有資源能夠支撐目標時候，計劃管理得以實現；資源支撐目標或者過目標時候，要麼是“做白日夢”，要麼是浪費資源。
所以我們關心企業確定什麼樣目標，企業設立目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。
企業高調進入國際市場時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準產品呢？
如果沒有這些，有一腔鴻鵠志是徒勞。
1）打破職能習慣。中國企業中職能部門程度上秉承古代官制襲下“取向”而非“服務取向”。“取向”情況下，各職能部門特權膨脹，大家關注部門職能完成程度和垂直性管理控制；部門之間職能行為往往缺少有機聯繫，由此導致企業總體效率下降。因此，打破職能區隔習慣。
2）培養系統思維習慣。流程導向側重是目標和時間。即：顧客、市場需求導向，企業行為視為一個總流程上流程集合，這個集合進行管理和控制，強調過程協調及目標化。每一件工作是流程一部分，是流程節點，它完成滿足整個流程時間要求，時間是整個流程中標準之一。時間作為基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是自己所在部門或所處位置。
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3）形成績效導向企業文化。形成績效導向企業文化是流程管理保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工建議完成管理方式改變。沒有這樣文化氛圍，流程管理只能是流於形式，這是很多企業引入流程再造不能取得成功根本原因。
權力責任是管理中需要兩個方面，讓這兩個方面處於狀態是組織管理要解決問題。
從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本原則：
四是部門化。分工所產生同一專業員工集合於一個部門內，一個經理來領導並加以協調。
1）專業化。專業化能夠解決很多問題，包括服務意識、分享可能，是，專業化能消除人們權力崇拜。
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如果一切專業化標準，標準和科學，人們會依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
企業有分權手冊，有分權制度，但是實施起來走樣，原因是不能正確理解什麼是分權。分權是權力分配能收回，而授權是可以收回，很多人喜歡混淆分權授權界限。
顯然，這三個特性反映出核心競爭力關鍵要素是顧客需求角度定義企業核心競爭力。不符合顧客需求、不能顧客視價值作出關鍵貢獻能力不是核心競爭力。
於這一點，海爾是這麼總結：“顧客零距離競爭手距離”。
此，企業站戰略高度上從長計議。
企業自己需要審察經營業務、擁有資源和能力，觀察市場需求和技術演變發展趨勢；通過運用企業創新精神和創新能力，獨具慧眼地識企業核心競爭力發展方向；並界定構成企業核心競爭力技術，這些戰略管理需要回答問題。
因此，地講，戰略管理為得到核心競爭力所做管理努力。
企業核心競爭力要素整合過程中，需要相關機制環境條件加以支持。